Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Walkman от Sony – прекрасный пример того, как можно управлять инновационными потоками. Как только Sony выбрала для Walkman платформу WM-20, компания принялась за дело и разработала более 30 близких друг к другу версий все той же WM-20. Всего за 10 лет Sony породила четыре семейства Walkman, а в совокупности – более 160 небольших инноваций в этих семействах. Постоянная готовность к технологическим прорывам на уровне подсистем (например, плоский мотор и миниатюрная батарея), выбирать ограниченное количество платформ в качестве стандарта и осуществлять постепенное почкование продукта позволило Sony контролировать стандарты в своей отрасли и превзойти вех соперников в Японии, Америке и Европе [Sanderson, Uzumeri, 1995]. Так, с опережением формируя инновационные потоки, руководители компании развивают зрелые технологии и обеспечивают базу для новых прорывов.

Организации могут повысить свою конкурентоспособность, действуя одновременно на многих фронтах, – добиваясь сиюминутной эффективности, обеспеченной стабильностью и контролем, и развивая долговременные инновации через риск и извлеченные из риска уроки. Такие организации можно назвать универсальными – они вмещают множество внутренне противоречивых структур, компетенций и культур: с одной стороны, проявляют способность к эффективности, постоянству и надежности, с другой – к эксперименту, импровизации и риску [Duncan, 1976; Eisenhardt, Tabrizi, 1995].

Для каждого вида инноваций требуется особый вид «аппаратного обеспечения» организации – структуры, системы, поощрение – и особый вид «программного обеспечения» – человеческие ресурсы, связи, культура (см. рисунок 7.4). В период постепенных перемен организациям требуются отделы с четко выраженной ролью и ответственностью, централизованные процедуры, единая функциональная структура, ориентированная на эффективность корпоративная культура, сложные технологические процессы, сильные ресурсы производства и продаж, а также опытные, близкие по взглядам квалифицированные сотрудники. Такие ориентированные на эффективность команды функционируют сравнительно недолго, они обычно уже слишком крупные и старые, со приевшимися взглядами и навыками, которые принимаются за единственно верные. В них царит инерция на фоне прошлого успеха (например, SSIH, Oticon, IBM, Philips). Эта культура опирается на эффективность, слаженную командную работу и постепенные улучшения.

И совсем другое дело – революционная инновация, которая рождается в период ферментации, как правило, в маленьких предприимчивых и самостоятельных командах. Тут все обстоит наоборот: команда маленькая, структура производства децентрализована, рабочие процессы свободные, сильны предпринимательские и технические навыки, служащие – молоды, несхожи во взглядах. Предпринимательские отделы набираются опыта, выстраивают новые системы знания, проводят эксперименты, ошибаются, пробуют все варианты, чтобы руководство получило возможность отобрать среди них вероятных кандидатов в победители или сформировать новые революционные технологии. В отличие от больших и зрелых команд, маленькие предпринимательские группы не нацелены на сиюминутную эффективность, не приносят прибыли и не имеют славной истории, зато они могут сознательно нарушать нормы, которые ценятся в других отделах той же организации.

Каким образом существование столь различных отделов внутри единой конфигурации служит на пользу инновациям, показывает пример японских компаний. Дзиро Нонака попробовал разобраться, каким образом большие консервативные японские компании внедряют прорывные инновации, и обнаружил в этих фирмах одну и ту же характерную схему: когда возникает необходимость заняться новыми технологиями, внутри компании формируются команды из молодых людей во главе с почтенными старцами, и им поручается создавать революционный продукт. Чтобы новаторам не мешали существующие в компании традиции, их отселяют в другое помещение, подальше от штаб-квартиры. Членов группы поощряют действовать вопреки корпоративной культуре, идти на все, лишь бы получить новый продукт. К этому методу прибегали и Canon, и Honda, и другие известные компании, уравновешивая таим образом недостатки крупных консервативных систем [Nonaka, 1988, 1990, 1995].

Отдел защиты растений Ciba использовал похожую процедуру, развернув двойную стратегию: компания одновременно проводила постоянные обновления своего наиболее удачного продукта – пропиконазола – и создавала принципиально новые продукты. С этой целью были созданы разные, отдельные друг от друга производства: в Швейцарии и США, одно для фунгицидов, другое для генно-модифицированных семян. Во главе каждого производства стояла автономная команда, отличались и структуры, и процессы, и культура.