Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Вам это знакомо? Та же самая проблема, с которой Вера Кордейро столкнулась в больнице Lagoa. Как и в Рио-де-Жанейро, родители в Бронксе должны научиться брать здоровье детей в свои руки. Ситуация с астматиками идеально подходит под модель наблюдения после госпитализации, которая практикуется в Renascer {267}. В Нью-Йорке несколько больниц уже запустили программы поддержки семей, в которых есть больные астмой.

Renascer сумела идеально отработать все детали такого рода деятельности. Но что еще интереснее, она нашла способ распространить свою модель на 16 других больниц в Бразилии. Вопрос: разработала ли Renascer такой шаблон, который можно адаптировать для Бронкса? Можно ли избавить больницы Бронкса от необходимости заново изобретать велосипед? И вообще, каким образом тот или иной шаблон становится общедоступным?

В 2000 г. Ashoka при поддержке Avina и The Jenesis Group начала свою программу в США, позднее распространив ее и на Канаду. В 2000–2003 гг. Ashoka запустила новые программы в Турции и Египте, в перспективе рассчитывая организовать работу в других исламских регионах – на Среднем Востоке, в Северной Африке и Центральной Азии. С тех пор Ashoka успела прийти в Западную Европу, укрепила свои позиции на Среднем Востоке, начала оказывать активную поддержку социальным предпринимателям в Китае и Японии.

Кроме того, Ashoka разработала и приняла долгосрочную стратегию (впоследствии ее стали называть «бриллиантовой»), направленную на улучшение планирования и координацию действий на международном уровне {268}. Ее цель – изучить межсекторальные связи в регионах, в которых существует обширный, разнообразный и сложный гражданский сектор, а перед социальными предпринимателями открываются большие возможности по налаживанию взаимовыгодных партнерских отношений с предприятиями, правительствами и друг с другом, и есть условия для свободного и эффективного распространения знаний через образовательные учреждения и средства массовой информации.

Реализация данной стратегии при ограниченных ресурсах (в 2006 г. бюджет Ashoka составлял примерно $26 млн) – сложная управленческая задача, которую предстояло решить Биллу Дрейтону и его соратникам. Следующими после Дрейтона по иерархии в Ashoka идут сопрезиденты Диана Уэллс и Анамария Шиндлер. Важная роль отводится и почетному президенту Сушмите Гошу. Среди остальных сотрудников Ashoka можно выделить Валерию Будиних, которая стоит у истоков проекта «Полноценное экономическое взаимодействие»; Сюзан Дэвис, возглавляющую Всемирную академию социального предпринимательства и курирующую ее работу на Ближнем Востоке, в Северной Африке и Центральной Азии; Оливье Кэйзера, запустившего программу Ashoka France; Кэрол Гродзинс, играющую важную роль в координации международной деятельности Ashoka; Лизу Нитше, возглавляющую проект «Предприниматель предпринимателю»; Люси Перкинс, которая координировала распространение проектов Ashoka, а сейчас контролирует их осуществление в Европе; Беверли Шварц, ответственную за маркетинговую работу; Гретчен Зукер, руководящую Союзом молодежи – учрежденной Дрейтоном организацией, которая оказывает поддержку старшеклассникам, желающим создавать структуры, призванные улучшить жизнь своих школ и общин. Сам Дрейтон основал организацию Get America Working! пропагандирующую стратегии «структурного усиления экономической потребности в рабочей силе», а также возглавил проект по благоустройству городов Community Greens, направленный на «создание общественных зеленых зон внутри жилых кварталов в городах на всей территории Соединенных Штатов».

Одна из проблем, с которой пришлось столкнуться центральному офису Ashoka, – это высокая текучесть кадров, особенно среди молодых сотрудников. Ashoka предпочитает нанимать энергичных людей, которые и в социальном, и в коммерческом секторах чувствуют себя в своей тарелке. Такие сотрудники часто, проработав несколько лет, покидают Ashoka и создают собственные организации, предприятия или же отдают предпочтение более выгодным в финансовом плане предложениям. Кроме того, некоторым сотрудникам Ashoka оказалось сложно подстроиться под корпоративную культуру «предпринимательства», предусматривающую наличие высокого уровня инициативности. Другие не хотели работать под началом Дрейтона, который с годами стал еще более упрямым и требовал от каждого сотрудника максимальной самоотдачи и полного посвящения себя миссии Ashoka.

С точки зрения управления первоочередной задачей для Ashoka является совершенствование систем коммуникации, учета и обучения. Дрейтон рассматривает Ashoka в качестве «интегрированной, децентрализованной, коллегиальной, предпринимательской» глобальной структуры, которая способна работать с предпринимателями, приходить в новые регионы, систематизировать идеи своих членов, использовать в своей работе любые возможности. И все это – при относительно небольших затратах.