Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Прежде всего, чтобы получить поддержку и одобрение своей программы, Грант обратился в Международную ассоциацию педиатров. Его поддержал ряд людей, обладающих серьезным влиянием в медицинском сообществе, в частности Уильям Фодж, глава американского Федерального центра по контролю за заболеваниями и по профилактике, который в 1970-е гг. сыграл большую роль в создании системы противоэпидемических мероприятий, благодаря чему в США удалось искоренить оспу {230}.

Но Грант столкнулся и со значительным сопротивлением. В UNICEF одни чиновники утверждали, что стратегия Гранта базируется на не соответствующих действительности предложениях. Другие считали, что реализация этой стратегии подорвет устои UNICEF. «Складывалось впечатление, что перевернули огромный рыночный прилавок с тщательно отобранными и выложенными на него идеями, – вспоминал Адамсон. – У людей, весь профессиональный опыт которых был связан с управлением проектами, вдруг из-под ног ушла почва. Многие были вне себя».

У стратегии Гранта были критики и за пределами UNICEF. Самым непримиримым из них был генеральный директор ВОЗ Хальфдан Малер. Он возражал против того, чтобы работа проводилась по отдельным узким направлениям, и выступал за более сбалансированную, всестороннюю реструктуризацию системы оказания медицинской помощи населению развивающихся стран {231}.

Грант на это ответил, что стратегия GOBI должна стать своеобразным троянским конем – исходной, базовой стратегией для проведения работы по фундаментальной защите прав детей и борьбы с нищетой. Он считал, что необходимо обратить внимание политиков на проблемы детей, сконцентрировавшись на достижимых целях, которые, без сомнения, поддержит каждый. Как можно помочь детям, если мир не осознает, что ежегодная гибель 14 млн малышей (40 000 в день) – это возмутительно? Грант предлагал людям представить картину ежедневного крушения десятков авиалайнеров с детьми на борту.

Самой эффективной защитой Гранта от критики была его честность. «Идеализм Гранта и его преданность делу были настолько подлинными, что за все эти годы я ни разу не видел, чтобы кто-нибудь усомнился в этом, – вспоминал Адамсон. – Грандиозные планы Джеймса Гранта не были порождением его личных амбиций. Он никогда не искал выгоды для себя. Для него всегда существовала только цель. Я считаю, что в конце концов именно благодаря этому он и добился успеха».

До появления Гранта UNICEF довольствовался репутацией уникальной децентрализованной организации, обладающей значительным влиянием в рамках ООН {232}. Грант использовал это как преимущество. Он стимулировал региональные представительства UNICEF создавать свои собственные стратегии GOBI. Грант поощрял конкуренцию. Он ввел практику еженедельной рассылки телексов, которые называл «молниями», для того чтобы следить за тем, как реализуется его стратегия, выявлять отстающие региональные представительства и стимулировать их деятельность. Кроме того, грант использовал конференцию «Положение детей в мире», для того чтобы отчитываться о достижениях и проранжировать успешность реализации его стратегии по странам.

В вопросах организации управления своей программой Грант отошел от традиционного подхода UNICEF, при котором люди получали свои посты в зависимости от их политического веса и стажа, а не способностей. «Джим в каждом конкретном случае спрашивал меня, кто на каком-либо определенном участке работы сможет продемонстрировать максимальную предприимчивость, – вспоминал Ричард Джолли, бывший заместитель исполнительного директора по программам UNICEF, который 14 лет проработал бок о бок с Грантом. – Он искал способы увеличить потенциал своего персонала. Грант редко принимал в расчет поверхностную критику в адрес своих сотрудников. Он всегда спрашивал: что мы сделали для того, чтобы этот человек работал лучше? Снова и снова он возвращался к теме важности положительных стимулов, умения расположить сотрудников к себе».

Он поддерживал постоянный тесный контакт с региональными отделениями, регулярно обзванивая зарубежных представителей и задавая им простой вопрос: «Как идут дела?» «Особое внимание Джим обращал на информацию из регионов, где дела шли либо очень хорошо, либо, наоборот, очень плохо», – вспоминал Кул Гаутам, заместитель исполнительного директора UNICEF, проработавший с Грантом 15 лет.

Грант усилил подразделение UNICEF, отвечавшее за взаимодействие со СМИ, пригласил Гарри Белафонте, Лив Ульман и Одри Хепберн в качестве послов доброй воли. Он постоянно искал новые пути привлечения финансирования. Например, у UNICEF уже давно был бизнес по продаже поздравительных открыток, но эта работу всегда делали без особого энтузиазма. Грант назначил ответственным за нее одного очень предприимчивого сотрудника, и вскоре открытки стали приносить десятки миллионов долларов дохода. В период, когда UNICEF руководил Грант, бюджет организации вырос с $313 млн до $1 млрд {233}.