Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

После окончания Гарвардской юридической школы Грант, став юрисконсультом Управления иностранных дел США в Дели, выступал в качестве одного из посредников в переговорах по вопросу Кашмира в период временного перемирия между Индией и Пакистаном. В 1960-х гг., будучи главой Агентства США по международному развитию [22]в Турции, Грант активно поддержал идею комплексных изменений в сельском хозяйстве развивающихся стран, так называемую «зеленую революцию». Грант основал Совет по международному развитию, научно-исследовательский институт в Вашингтоне, который во многом содействовал переориентации политики США на оказание помощи бедному населению других государств.

Основываясь только на этих достижениях, любой другой дипломат посчитал бы подобную карьеру блестящей. Но для Гранта, судя по его работе в UNICEF, это было лишь началом славного пути.

После ознакомления с докладом Роде Грант связался с ним. Летом 1982 г. он две недели провел у Роде на Гаити, беседуя с ним об иммунизации, ОРТ, мониторинге роста и грудном вскармливании – обо всем том, что педиатры считают ключевыми факторами для выживания ребенка. Затем Грант вместе с Роде вернулись в Нью-Йорк, и Грант созвал совещание. Он пригласил на него руководящих сотрудников UNICEF и международных организаций, занимающихся вопросами здравоохранения. После того как Роде представил собравшимся свои данные, наступил черед Гранта. Он заявил: впервые в истории человечества научные исследования и социальные условия позволяют обеспечить здоровье детей во всем мире. «Нравственность должна идти в ногу с возможностями», – сказал он. Почему столько детей все еще умирает, когда это можно предотвратить? Проблема не в отсутствии возможностей. Проблема в отсутствии воли, в том числе воли политической. И именно это, настаивал Грант, UNICEF может и должен изменить.

Затем он сформулировал свой план. Грант хотел, чтобы UNICEF изменил свой подход и поставил перед собой ясную цель: вдвое сократить уровень детской заболеваемости и инвалидности. Добиваться этого нужно путем всеобщих и целенаправленных усилий, задействовав недорогие методы: вакцинацию, ОРТ и мониторинг роста – методы, доступные каждой матери и каждому ребенку в любой стране {228}. «Смелость этого заявления была поразительной», – вспоминал Адамсон. Один чиновник даже в сердцах выскочил из зала заседания.

В то время UNICEF уже осуществлял свои программы, связанные со здравоохранением, по всему миру. Некоторые из них охватывали 50 семей, другие – 5000. Из бюджета фонда, составляющего около $300 млн, на одного ребенка в развивающихся странах приходилось менее 20 центов. «Каждый понимал, что масштаб работ связан с финансовыми ресурсами, – говорит Адамсон. – У Гранта и его единомышленников были дешевые решения, но при этом задачи, которые перед ними стояли, были колоссальными. Как применять эти решения на практике в глобальном масштабе? Никто раньше не задавался этим вопросом. Чиновники UNICEF, не отрывавшиеся от своих бумаг, не осознавали, на что в действительности способна система ООН. Грант же имел абсолютно иной взгляд на эти возможности – на то, как максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Его видение было революционным. Многие думали, что он просто сошел с ума».

В конце 1982 г., на фоне массового недовольства чиновников UNICEF, Грант все же начал свою «революцию» в решении проблемы детского выживания, опубликовав стратегию GOBI: G [23]– мониторинг роста для выявления недостаточного питания, О [24]– оральная регидратационная терапия для лечения диареи, B [25]– пропаганда грудного вскармливания, уровень которого снизился из-за того, что матери вынуждены были работать, а также из-за активной рекламы молочных смесей, и I [26]– иммунизация против шести основных детских болезней: туберкулеза, полиомиелита, дифтерии, столбняка, коклюша и кори {229}. Позднее в это стратегию были включены еще два пункта: пищевые добавки и планирование семьи, а затем и третий – женское образование.

UNICEF должен был радикально перестроить свою работу. Организация для пропаганды и продвижения своих проектов всегда использовала авторитет ООН. Грант же считал, что проекты UNICEF должны внушать такое доверие, что будут пропагандировать сами себя. Каковы были «конкурентные преимущества» UNICEF? Престиж, авторитетность, мировое признание и политический нейтралитет. Таким образом, у UNICEF были все возможности, чтобы создать глобальную концепцию охраны здоровья детей и проследить за ее исполнением во всех уголках мира.