Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Только когда Маунт нашел сторонних консультантов для оценки важных решений, он наконец начал предпринимать действия на благо бизнеса, а не на благо семьи. В конце концов он заставил сестру выйти из дела и взял на себя контроль над рестораном. И хотя им потребовалось время, чтобы залечить личный разлад, они осознали, что их бизнес-битва повторила многие их детские ссоры. А сам бизнес вырос, как только их соперничество было устранено.

Маунт узнал на своем горьком опыте, что старые отношения – особенно семейные узы – часто определяют характер деловых отношений, которые должны завязываться внутри компании. Он понял: «Члены семьи нарушают правила бизнеса, потому что мы семья, а потом мы приходим в ужас, когда страдаем от последствий нашего необдуманного поведения».

Я люблю думать о братьях Джерейсах, Сэме и Томе, как хорошем примере того, как можно найти правильный градус в рабочих отношениях. Когда Том рос, он редко интересовал Сэма, который был старше его на восемь лет и был готов принять младшего брата в игру только тогда, когда его друзьям захотелось, чтобы во время «сеанса магии» пропал реквизит. Но оба брата помнят, что Сэм сказал Тому лет в пятнадцать. Тогда уже Том мог и побеспокоить Сэма, когда он нуждался во внимании, и он давно перерос то время, когда, решив повеселиться, Сэм разрешал Тому помочь в фокусе. В тот период, вспоминает Том, Сэм сказал ему, что им двоим было бы гораздо веселее делать что-то, если при работе над чем-то каждый будет подходить к делу со своей точки зрения. Если они хотят построить деревянную крепость, например, то все пройдет более гладко, если каждый из них будет делать то, что может, – вместо того чтобы Сэм строил дом, а Том сносил бы его.

Эта откровенная оценка их относительных преимуществ помогла им, когда они открывали в 1996 году компанию Be Free, помогающую другим продавать в интернете. Оба брата говорят, что они адаптировали «принцип крепости» к своим отношениям как сооснователей компании. Оба взяли на себя в компании совершенно разные роли, подходящие их сильным сторонам и опыту работы. Оба установили принцип «всегда проговаривать любой конфликт» – с первостепенным договором: «мы прекратим вести совместный бизнес, если когда-то поймем, что не можем быть честными друг с другом», по словам Сэма. Сегодня, несмотря на небольшой урон из-за снижения роли интернета, они остаются в бизнесе вместе. «Я думаю, что даже сейчас культура нашей компании эволюционировала из-за того, как Сэм и я управляем нашими отношениями, – говорит Том. – Мы управляем очень открыто».

Отношения братьев Джерейсов – хорошее напоминание о том, что вы управляете другими, если можете управлять собой. Одно дело – сказать, что вы установите стандарты, наладите хорошую коммуникацию и терпеливо будете уполномочивать других выполнять работу в вашей новой компании. Но совсем другое дело – доводить все это до реализации. Чтобы попросить других установить цели и достичь их, с вашей стороны требуются постоянство, ясность и открытость, а это трудно для стартапа. Основатели компаний всецело поглощены своей увлеченностью продуктом и тем, какие крутые вещи они творят, но им трудно принять тот факт, что их сотрудники не так глубоко знают продукт, да и личные цели у них поскромнее. Более того, из-за постоянного давления в условиях стартапа владелец склонен часто искать оправдания своему поведению, которое, случается, вызывает недоумение у сотрудников, мешает им и вносит напряженность в отношения с владельцем. Очень сложно увидеть, что ваше поведение, которое вы, возможно, даже считаете своей сильной стороной, препятствует другим в хорошем исполнении их работы.

Поэтому важно помнить, что управление другими всегда остается в высшей степени личной задачей и что не стоит игнорировать то, что происходит у вас внутри, когда вы отдаете приказы. Как ваш бизнес отражает набор личных целей и ценностей, так и ваш стиль управления является результатом ваших личных ценностей, увлечений, целей и индивидуальности. Вы не можете направлять других, пока не конкретизируете некоторые из этих абстрактных понятий. Это не значит, что вы при любой возможности должны развлекать коллег душещипательными историями о вашем воспитании или делиться эмоциями. Но это означает, что нужно признавать, что́ лежит в основе ваших решений, и давать другим понять, что эти решения произрастают из вашей личной позиции.