Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

У компании M Squared тоже есть жилка независимости, и сегодня самый подходящий день для того, чтобы напомнить всем нам об одной из самых лелеемых ценностей компании: ПОДДЕРЖИВАТЬ НЕЗАВИСИМОСТЬ. В нашем “Своде ценностей компании M Squared” мы обозначили нашу основную цель так:

“Укреплять управление в работе, поддерживая независимые таланты”.

Мы выделили эту фразу, чтобы включить в категорию “независимых талантов” не только наших консультантов, но и клиентов, и нас самих. Мы даем клиентам возможность получить прекрасного консультанта для решения срочной задачи.

Для нас самих наш метод – это нанять прекрасных людей и дать им свободу (а также поддержку), чтобы они сделали все возможное и достигли удивительных вещей для компании, в то же время имея свободу продолжать сбалансированную жизнь для себя. Эта независимость – сама суть нашей культуры.

Более того, мы помогли сотням (может, тысячам?) независимых консультантов улучшить их профессиональные возможности и, благодаря расширению, и личную жизнь и искренне надеемся, что сможем и дальше усиливать независимую компанию, чтобы помогать большему числу консультантов и клиентов в Калифорнии и Новой Англии, а в будущем году и в других регионах (немного потомлю вас в ожидании…) и в конце концов – по всему миру. (Да, мы говорим об империи M Squared… где моя корона?) Важнее то, что мы будем радоваться, делая это, благодаря ценностям, которые мы как компания вкладываем в понятие независимости…

Поэтому, пожалуйста, присоединяйтесь к моему сегодняшнему виртуальному тосту (поднимая бокал французского шампанского или другого напитка на ваш выбор) за независимость компании M Squared, французов и людей по всему свету – как поется в песне “Люди везде просто должны быть свободными…” (кто это пел – Young Rascals?).

Хорошего вам дня и хороших выходных».

Как лидер компании вы должны быть готовым иметь дело с людьми, когда им не удается достичь оговоренных целей. «Люди должны знать правила и иметь в виду, что если они их нарушают, то будут последствия», – говорит Лори Дьюк, которая поняла, что сотрудники должны быть ответственными за то, что они обещают исполнить. Возможно, самая сложная управленческая задача для начинающих предпринимателей – когда человек чего-то не сделал, установить санкции, чтобы со временем он выполнил свою работу.

В лучших системах вы нанимаете нужного человека, ставите здоровые цели, выгодные и для человека, и для компании, и устанавливаете двустороннюю коммуникационную систему, которая поддерживает работу и обнаруживает препятствия для движения вперед. Даже в таких маленьких компаниях, как Utopia, будут такие сотрудники, которые просто не выполняют свою работу, что заставляет вас играть неприятную роль злого начальника.

Более глобальная задача управления людьми – установить объективные правила и политику. Точно так же и способ обеспечить санкции кроется в том, чтобы фокусироваться на результатах, обещаниях и других фактах, а не давать тяжелые эмоциональные оценки. Даже так: большинство предпринимателей считают, что это чересчур жестко – делать сотрудников ответственными за невыполнение чего-либо без учета каких-то там эмоций.

«Предприниматели очень боятся, что их сотрудники уйдут, – говорит Лори Дьюк. – Вы чувствуете, что не сможете существовать без них, поэтому не оцениваете их с профессиональной точки зрения». Большинство предпринимателей считают, что увольнение их первых сотрудников – это крайне болезненное, мучительное решение, на которое тем не менее приходится отважиться. Когда Лори создавала издательскую компанию, она долго держалась за сотрудников даже после того, как понимала, что с ними придется расстаться. Она стремилась найти недочеты в собственных действиях, вместо того чтобы отважиться на прямой и жесткий разговор с тем сотрудником, который провалил то, что обещал сделать. Действуя таким образом, она сильно усложнила ситуацию. Все потому, что в ее маленькой компании, состоящей в основном из женщин, Дьюк стремилась прежде всего к хорошим отношениям с коллективом, которые, как ей казалось, разрушатся, если она кого-то уволит. Только после того, как она продала компанию более крупной компании, сохраняя ежедневный контроль, Дьюк наконец-то научилась быть беспристрастной, когда дело касается отчетности.

Лора Пек Феннема также вспоминает «муки совести» при увольнении ее первых сотрудников. «Это больно, когда тебе нужно указать на дверь кому-то, если он прекрасный человек, но не может делать то, что должен», – говорит она. Феннема пришла к этому болезненному решению с одной из ее первых сотрудниц, которая просто не могла поспевать за другими по мере роста компании. Хотя остальные сотрудники научились брать на себя большую ответственность, эта женщина продолжала полагаться на других, и Феннема наконец решила, что та должна уйти. Эти решения, даже если они правильные, даются нелегко. Греггу Леттерману на то, чтобы наконец уволить одного из первых своих сотрудников, потребовалось два года – это время, в течение которого он, желая того или нет, продлевал мучения.