Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

«Когда вы нанимаете первых сотрудников, все наймы до единого ведут к огромным последствиям, итогом которых будет либо успех, либо провал компании, – говорит Мартин Бабинец. – Когда у вас сто сотрудников и вы нанимаете плохого, это не так страшно. Когда у вас два сотрудника и вы нанимаете плохого, это может убить бизнес».

Хотя умный наем – это приобретаемый навык, вот несколько тактик, которые помогут убедиться в том, что вы берете правильных людей с самого начала.

Наведите справки! Некоторые предприниматели считают это неудобным и трудоемким. Привыкнете. Это жизненно важный шаг в проверке того, правильной ли была реакция вашего внутреннего голоса на кандидата.

Нанимайте в соответствии с тем, куда движется ваша компания. «Если на раннем этапе вы принимаете человека надолго, то главным качеством для кандидатов будет способность развиваться и расти вместе с бизнесом», – говорит Бабинец.

Спросите, во что верит кандидат. Наиболее важно, совпадают ли ваши ценности и убеждения. Навыки и опыт значат многое, но это дело наживное, им можно научить или развить их.

Сделайте действенным испытательный срок. Приложите все усилия, чтобы обеспечить успех каждого найма. Но не продлевайте ваши взаимные пытки с кандидатом, который не справляется с работой. Потратьте дополнительное время в течение испытательного срока, чтобы убедиться, что ваш уговор будет работать ко взаимной выгоде.

Просто принять на работу правильных сотрудников недостаточно для успеха. Вы должны также найти механизмы, позволяющие людям развиваться. Наиболее сильный из них – это общие цели и ожидания. Такая практика становится распространенным и четким стандартом, по которому вы и ваши сотрудники можете оценить, хорошо ли они работают.

Когда владелица магазина R. J. Julia Books Роксана Коуди предприняла более профессиональный подход к своему персоналу, одним из первых ее действий было учреждение индивидуальных целей, которые были интегрированы в миссию компании. Когда Коуди открывала книжные магазины, она прилагала все усилия, чтобы получить максимум от своих сотрудников, и была постоянно разочарована. По одной важной причине: она работала, исходя из одного скрытого убеждения, что ее сотрудники разделяют ее приверженность и цели для магазина, в то время как, естественно, у них были свои личные основания для того, чтобы находиться здесь, и источники удовлетворения потребностей, на тот момент целиком и полностью отличные от ее стремлений. Однако она бежала в таком темпе, что просто ожидала, что другие будут вести себя так же. «Я предпочитала разговаривать только о том, что должно быть сделано», – говорит Коуди.

Такое отношение не давало ей признать, что люди трудятся под ее давлением. Но, отступив на шаг назад и начав более профессионально подходить к управлению людьми, она смогла помочь каждому сотруднику разработать индивидуальный набор целей. Затем она начала регулярно встречаться с ними, чтобы помогать им следить за прогрессом.

В зависимости от того, какой тип культуры вы выберете, вы можете сделать ваши цели и ожидания настолько строгими или настолько свободными, насколько это необходимо. Некоторые сотрудники, возможно, сочтут, что напряжение из-за строгих правил их деморализует или вводит в состояние стресса, а другие, наоборот, хорошо себя чувствуют в условиях конкуренции, когда оцениваются по достоинству победители и проигравшие. Здесь задача, опять же, найти правильный механизм для вашей компании, а затем выстроить его в соответствии с ее миссией.

Наконец, обязательно помогайте сотрудникам выделяться тем, в чем они сильны. «Сотрудники хотят знать правила и ограничения, но вам все равно нужно быть гибким», – говорит Гас Раканторе. Это значит иногда спокойно относиться к странностям определенных сотрудников, с тем чтобы пожинать плоды их уникальных навыков и знаний. Например, один продавец в Toscanini’s был, пожалуй, самым быстрым и самым клиентоориентированным, но при этом редкостным неряхой. Он мог обслужить двести клиентов за час и сделать их счастливыми, но после этого магазин напоминал забегаловку после пивной вечеринки. Раканторе в итоге научился максимизировать вклад этого сотрудника, ставя его работать в команду с теми сотрудниками, у которых гипертрофированное стремление к чистоте и порядку.