David Shobin: Dostawca

Poprzedniej jesieni Brad postanowił zaszaleć. Wpłacił pierwszą ratę za vectora 12.5, trzynastometrową żaglówkę. Łódź odebrał pół roku później i teraz, w sobotni poranek przed Dniem Pamięci, miał odbyć nią pierwszy rejs.

– Wszystko gotowe, synu? – zapytał.

– Jesteś pewien, że zdążymy przed pierwszą wrócić do domu? – odpowiedział pytaniem Mikę.

– Oczywiście. A co właściwie ma być o pierwszej?

– Taki program na Discovery. O ufoludkach.

– Zdążymy – zapewnił go Brad. – Nie chcę, żebyś to przegapił. Może którejś nocy wyjdziemy na dwór i pooglądamy konstelacje? Mówię ci, nie ma to jak widok gwiazd nad wodą. Co ty na to?

– Chętnie.

Michael był zafascynowany wszystkim, co miało związek z kosmosem. Przeczytał niezliczoną ilość książek o astronomii i co niedziela podkreślał w programie telewizyjnym na następny tydzień interesujące go pozycje. Te, które były nadawane zbyt późno, nagrywał na wideo. Już jako mały brzdąc Mikey wiedział wszystko o kometach, działalności NASA, programie kosmicznym i teoriach dotyczących powstania wszechświata. Brad nie miał pojęcia, skąd u syna wzięły się te zainteresowania, ale starał sieje podsycać.

Łódź była zacumowana przy molo, na przystani w Stony Brook. Brad pomógł Mike'owi wejść na pokład, po czym włączył zasilanie i sprawdził poziom paliwa oraz stan przyrządów elektronicznych. Kiedy okazało się, że wszystko jest w porządku, zapalił silnik i pokazał Mike'owi, jak odwiązać cumy od kołków. Wkrótce potem sunęli już po wodzie na północ, w stronę cieśniny Long Island.

Był piękny wiosenny poranek. Promienie słońca odbijały się od pstrych drzew rosnących na brzegu. Wiał stały północno-zachodni wiatr. Kiedy łódź wypłynęła na otwartą wodę, Brad przywołał syna do siebie i pokazał mu, jak trzymać ster. Michael, przepełniony dumą, szybko zapalił się do nowego zadania. Wiatr rozwiewał mu proste jasne włosy.

Patrząc na syna, Brad poczuł ukłucie w sercu. Objął go ramieniem. Mikey podniósł wzrok na ojca.

– Tato, wszystko w porządku?

– Tak – odparł Brad łagodnym tonem. – Żałuję tylko, że nie ma tu twojej mamy.

Na drugi tydzień czerwca zaplanowano publikację dorocznego raportu AmeriCare i krążyły słuchy, że będzie on wręcz niewiarygodnie korzystny. Pora była po temu odpowiednia. W ciągu poprzednich dwunastu miesięcy w firmie panował prawdziwy chaos. AmeriCare, jeszcze nie tak dawno wschodząca gwiazda Wall Street, padła ofiarą kryzysu finansowego. Początkowo firma prowadziła działalność tylko w Nowym Jorku, ale już dwa lata później, dzięki niezbyt wysokim składkom i zręcznemu marketingowi, zdobyła sobie klientów na całym północnym wschodzie Stanów. Cena akcji w ciągu kilku miesięcy skoczyła z dziewięciu do sześćdziesięciu dolarów. Wszystkie najważniejsze fundusze inwestycyjne włączały je do swoich portfeli. Jednak po kilku latach tłustych nadeszły lata chude, głównie dlatego, że dyrektorzy do spraw medycznych zgadzali się na finansowanie zbyt wielu nietypowych lub kosztownych zabiegów. AmeriCare przyjęła na siebie za dużo zobowiązań, na pokrycie których miała za mało funduszy.

Pierwszymi ofiarami stali się lekarze, którzy po kilka miesięcy, a czasami nawet rok, musieli czekać na zakontraktowane wynagrodzenie. Zarząd z dnia na dzień przestał wyrażać zgodę na finansowanie usług do tej pory objętych ubezpieczeniem; rozrastała się biurokracja, a liczba skierowań na specjalistyczne zabiegi gwałtownie spadła. Pod wpływem krytycznych wypowiedzi w mediach klienci rezygnowali z usług AmeriCare, a przez to zmniejszyły się dochody spółki. Jak należało się spodziewać, w wyniku tego fundusze inwestycyjne zaczęły się na gwałt pozbywać akcji AmeriCare i ich cena spadła na łeb, na szyję.

Wprowadzono wiele tymczasowych środków zaradczych, ale to nie wystarczyło. Mnożyły się zwolnienia pracowników i narady kryzysowe. Stawało się coraz bardziej oczywiste, że jeśli nie uda się zatrzymać – a nawet odwrócić – spadku liczby klientów, firma nadal będzie tracić udział w rynku aż do kompletnego bankructwa. Trzeba było coś zrobić, i to szybko.

I nagle, kiedy wydawało się, że gorzej już być nie może, w głównej siedzibie firmy powiało optymizmem. Najpierw pojawiły się plotki, że firma wychodzi na swoje, a nawet odnotowuje niewielki zysk. Po raz pierwszy od wielu miesięcy pracownicy zaczęli się uśmiechać. Mówiło się, że do zarządu weszli nowi ludzie i niektóre z ich propozycji już wydawały owoce. Zmiany w stylu i filozofii zarządzania były zauważalne na wszystkich poziomach hierarchii firmy.

Morgan zwróciła na to uwagę w zimie, kiedy na jej biurko zaczęły trafiać notatki dotyczące poszerzonego wachlarza usług oferowanych przez AmeriCare. Najwyraźniej ktoś doszedł do wniosku, że dobrym sposobem na zwiększenie liczby klientów jest zabieganie o nich, a nie odrzucanie. Firma zajęła się ubezpieczaniem kobiet w ciąży, czego wcześniej unikała. Wśród pracowników rozprowadzono dyrektywę zarządu, zapowiadającą nie tylko pokrywanie kosztów rutynowych zabiegów ginekologiczno-położniczych, ale i wejście na obszary niezagospodarowane przez większość pozostałych firm z tej branży: leczenie zaawansowanej bezpłodności, sztuczne zapłodnienia i aborcje między czwartym a szóstym miesiącem.

Morgan była mile zaskoczona. Przez osiemnaście miesięcy miała z zarządem na pieńku z powodu takich właśnie wydatków. Miała już dosyć odrzucania wniosków o finansowanie zabiegów takich, jak na przykład eksperymentalna operacja, potrzebna brutalnie zgwałconej kobiecie, zapłodnienie in vitro pacjentki naprawdę tego potrzebującej czy aborcja na prośbę dziewczyny, która po czterech i pół miesiącach ciąży dowiedziała się, że jej dziecko ma zespół Downa. Lekarze, co prawda, nadal musieli zgłaszać wnioski o finansowanie tego rodzaju usług, ale, o dziwo, Morgan od niedawna mogła opiniować je pozytywnie. Trochę ją to dziwiło, ale w sumie była zadowolona. Nadal wywierano na nią naciski, by odmawiała finansowania innych, bardziej skomplikowanych zabiegów, jak to było w przypadku Nicka Giancoli, ale, jak by na to nie patrzeć, zmiany w AmeriCare okazały się zdecydowanie korzystne dla ciężarnych kobiet.

Na ten dzień zwołano specjalną konferencję. Na podwyższeniu dla mówcy stał rozpromieniony prezes firmy, Daniel Morrison. Wysoki i dystyngowany, przemawiał dźwięcznym barytonem i emanował autorytetem. Ten były duchowny dawno temu opuścił Kościół, by zająć się administracją szpitali. Po uzyskaniu MBA na Uniwersytecie Columbia zainteresował się zarządzaniem ochroną zdrowia. Ambicje Morrisona przewyższało jedynie poczucie własnej wartości.

Morgan spóźniła się na konferencję i Morrison zawiesił na chwilę głos, by posłać jej gniewne spojrzenie. Nie przejęła się tym. Zawsze uważała Morrisona za moralizatora i bufona.

– …kiedy już wszyscy zajmiecie miejsca, będziemy mogli przejść do interesujących nas spraw – mówił. – Będę się streszczał. Przed każdym z was leży kopia wstępnej wersji dorocznego raportu, który pierwszego sierpnia udostępnimy opinii publicznej. Jesteśmy z niego bardzo, ale to bardzo zadowoleni, zwłaszcza z kwartału kończącego się trzynastego maja. Dam wam teraz chwilę na zapoznanie się z nim.

Raport rzeczywiście wyglądał na wstępny; składał się z kilkunastu spiętych kartek. Morgan wiedziała, że oficjalna wersja, która zostanie opublikowana za kilka tygodni, będzie miała błyszczącą okładkę, a w środku znajdą się kolorowe zdjęcia. Wyglądało na to, że zarząd pragnie jak najszybciej obwieścić światu swój sukces. Morgan przerzuciła kartki. Sumy przychodów, dochodu netto i zysków z akcji zostały zamieszczone na dole ostatniej strony.