Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

● давать возможность менеджерам оценивать результаты и управлять ими

Давайте повнимательнее посмотрим на каждый компонент в отдельности.

1. Вовлекать всех. Верно или нет: каждый в компании несет ответственность за жизнь в бренде и может оценивать, делает ли это другой сотрудник? Верно!

Не миритесь с программами поощрения, рассчитанными на малое число участников. Все сотрудники компании достаточно ответственны, чтобы участвовать в программе признания в одном из двух форматов.

● Подсмотренный успех: знание того, как выглядит брендовый опыт, свидетельство отдельного человека или небольшой группы (да, ваша программа дает возможность учитывать и групповой успех), выполнение брендового опыта и фиксирование его в программе. Схема предполагает передачу сообщения об успехе от сотрудника к сотруднику, а также от сотрудника к менеджеру и от менеджера – к сотруднику.

● Пример личного успеха : фиксация успеха, которого вам удалось достичь, или идеи, которой вам хотелось бы с пользой поделиться с другими. Идеально подходит для удаленных сотрудников, у которых нет возможности быть на виду или самим видеть других сотрудников на ежедневной работе.

В обоих этих случаях успешные практики и моменты жизни в бренде фиксируются и обнародуются, так что все остальные могут знакомиться с ними и учиться на них.

Если вы хотите всеобщего участия, вам предварительно надо взаимоувязать действия по наблюдению, фиксированию успеха других с корпоративной культурой, помогая воспроизвести редкие мысли и действия отдельных сотрудников. Предлагаемый ниже реальный случай – пример того, как стратегическое признание может способствовать возвратности клиентов и получению требуемых финансовых результатов.

Кто?

Национальный дистрибьютор оборудования для коммерческой и жилой недвижимости

В чем проблема?

● Смена руководства, отсутствие общности с другими филиалами по стране, переход от государственной к частной форме собственности, снижение продаж на фоне конкуренции.

● Наличие необходимости улучшить опыт персонала и клиентов, а также добиться концентрации компании на одной цели.

● Нехватка механизма признания или обратной связи в процессе управления опытом и корпоративной культурой.

● Формальное отсутствие команды, которая могла бы возглавить работу по изменению культуры компании.

Что они сделали?

● Четко определили брендовый опыт (мышление компании и базовые нормы поведения, которые могут и должны выполнять все в компании).

● Внедрили программу стратегического признания для выявления и обнародования успеха, лучших практик, поведения сверх стандартов.

● Облегчили персоналу возможность передавать замеченные примеры успешного поведения по Интернету, мобильным телефонам, а также через колл-центр.

● Для еженедельной передачи успеха снабдили каждый офис и колл-центр табло и TV-дисплеями.

Результаты

● Уже в первый год повторные клиенты принесли на $5 млн больше.

● Программой признания и успеха были охвачены 1500 сотрудников, за два года они принесли 4250 успешных историй.

● Сотрудники стали более сфокусированными, самостоятельными и продуктивными, а корпоративная культура – более клиентоориентированной.

2. Связывать успех с конечными бизнес-итогами. Это потрясающая возможность создать культуру, ориентированную на жизнь в бренде , просто на основе программы, которая объединяет брендовый опыт и конечные результаты бизнеса.

Такое случается довольно редко, и фактически до 2006 года, копаясь в патентах, я не мог найти в США ни одного примера такой программы, по которой сотрудники оценивались бы одновременно по реализации брендового опыта и конечным экономическим показателям. Даже сегодня лишь 37 % руководителей HR связывают оценку персонала с корпоративными ценностями, и менее половины из них (43 %) готовы оценивать персонал на основе совмещенных показателей поведения и финансовых результатов компании.

Это – аргумент в пользу того, почему так важно воспринимать ваши усилия по оценке сотрудников как «стратегические». Поступая так, вы даете своим сотрудникам возможность увидеть: то, что они делают, приводит компанию к успеху. И наверняка им хочется узнать больше, как они этого достигают. Каждый раз, замечая успех, сотрудник или сотрудница должен концентрироваться на бизнес-результатах.