Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Несмотря на то что вы и ваши коллеги знаете силу признания на работе, менеджеры обычно забывают это делать так часто, как это необходимо.

Простой поиск в Google показывает, что за прошедшие 70 лет поощрительные и бонусные схемы работают с большим трудом и в действительности приносят больше вреда, чем пользы. Да, компании расходуют ежегодно более $46 млрд на программы вознаграждения сотрудников, и большинство менеджеров по-прежнему надеется на бонусы, значки, мотивационные плакаты и другие блестящие «морковки», чтобы стимулировать своих сотрудников, а также компанию и производительность.

Эта пропасть стратегического признания сводит меня с ума. Почему? Да потому, что это абсолютно нелогично. Компании ловятся на удочку поставщиков этих призов и внедряют эти полусырые программы, которые не имеют отношения к реальной мотивации. Эти поставщики доходят до того, что продвигают свои бонусные программы как стимулы производительности персонала и – задумайтесь только – как программы изменения культуры компании!

Эти традиционные программы поощрения включают вручение наград, бонусы, призы или подарки за конкретные успехи (бизнес, качество, процесс совершенствования и др.). Такие программы отличаются очень низким участием (чаще всего я встречал участие в них на уровне 10–20 %), поэтому непонятно, как они вообще могут положительно влиять на персонал. Согласно данным «Journal of Compensation and Benefits», в то, что поощрительные программы влияют на степень вовлеченности персонала, верит менее 40 % менеджеров HR.

Это исследование также показало, что программы вознаграждения не рассматриваются в качестве инициатив по изменению культуры. Ничего удивительного! Теперь вы понимаете, почему это меня сводит с ума?

Ясно и просто: поощрительные программы не влияют на финансовые результаты так, как считают многие руководители компаний. Мы просто привыкли думать о поощрении и признании как неразлучной паре, чего на самом деле в большинстве случаев не бывает. Я не предлагаю вам признавать и оценивать своих сотрудников, но забыть про поощрение. Я просто предполагаю, что ваша компания приобретет гораздо больше, просто признавая достижения сотрудников, и намного меньше – от реального их награждения, а также то, что эти два понятия, чтобы стать эффективными, могут существовать и врозь, а не только вместе.

Недавно я встретил Алекс, менеджера HR в крупной корпорации. Она как раз занималась поиском поставщиков различных наград для программы поощрения в своей компании и хотела со мной посоветоваться. Она также сообщила, что они недавно закончили кампанию по брендингу и пересмотрели корпоративные ценности, так что теперь они хотели бы иметь программу, которая поможет изменить их культуру. Алекс также рассказала мне о том влиянии, которое, по словам поставщиков наград, окажут эти программы на курс акций и степень удовлетворенности сотрудников. Меня это не шокировало – я много раз видел подобные образцы маркетинговых исследований, – но я точно не мог быть их сторонником. И вот что я сказал Алекс: «Если ваш партнер – производитель наград заявляет об окупаемости инвестиций на основе удовлетворенности сотрудников и курса акций, надо у него спросить, какое именно влияние окажет его программа».

Кроме того, самому себе надо задать еще два вопроса по поводу этого поставщика: какова его основная компетенция и на чем он зарабатывает. Чаще всего вы обнаружите, что 90 % или более доходов этой компании генерируют, вы догадываетесь, награды.

Если Алекс хочет найти программу признания, которая будет действительно двигать и менять корпоративную культуру, то ей стоит осознать, что награды – лишь очень малая часть уравнения (если вообще нужная) и что важнее участие – особенно участие менеджмента. Если активно участвует большинство сотрудников, тогда еще можно претендовать на коэффициент окупаемости инвестиций, наподобие того, о чем рассказала мне Алекс. К сожалению, такое случается редко, если вообще случается. Если вы разрабатываете программу стратегического признания с высокой степенью участия (под «высоким» я подразумеваю как минимум регулярное (60–75 %) участие сотрудников и даже больше регулярного (90 %) участие менеджмента, причем не по принципу «раз – и готово». Тогда вы можете получить реальные примеры окупаемости инвестиций, показать тренды, которые свидетельствуют о силе взаимодействия между участием и финансовыми показателями, наиболее важными для вас. Обычные компании по награждению никогда не смогут на это претендовать, потому что степень ежедневного, ежемесячного и ежегодного участия в их программах не бывает достаточно высокой, независимо от тех пряников, которые они используют для поощрения. Они больше сосредоточены на продаже наград для немногих, чем изменении поведения большинства сотрудников. Я видел слишком много примеров, когда хорошие компании поддавались ложным поощрительным концепциям как мотиваторам производительности. Например, «Целостность бренда» пригласили однажды встретиться с руководящим составом одной публичной компании, которая никак не могла вернуть расходуемые ежегодно на награды сотрудникам свои $1,2 млн. Вскоре выяснились серьезные противоречия между руководством по кадрам, которое защищало свой бюджет, и руководителями бизнеса, которые видели, что поощрения не только не способствуют изменению поведения персонала, но даже ограничивают бизнес-результаты. Что еще хуже, за шесть месяцев года награды уже «съели» 75 % положенного им годового бюджета.