Тимоти Голви - Максимальная самореализация - Работа как внутренняя игра

результативности в оценку себя. Если допустить это, то любое преимущество обратной связи по результативности может быть упущено из-за вреда, наносимого отрицательной самооценкой.

Когда оценочная обратная связь необходима, она должна подчиняться некоторым общим основным правилам. Она должна быть:

• направлена на действие, а не на его исполнителя;

• основана на наблюдении факта;

• проведена по стандартам, о которых стороны заранее договорились;

• проведена компетентным человеком;

• проведена в интересах повышения мобильности, т. е. большей ясности или будущего действия.

САМ СЕБЕ КОУЧ-КОНСУЛЬТАНТ

Мне часто задают вопрос: «Можно ли стать коуч-консультантом для самого себя?» С одной стороны, — нет. Преимущество коуч-консультанта в том, что он предлагает другую пару глаз и другую перспективу и в некоторых случаях держиг перед клиентом зеркало. Ценность коучинга заключается именно в том, что коуч-консультант — это не вы, и он может видеть вещи по-другому. Иначе коуч-консультант явно был бы лишним звеном.

С другой стороны, — да. Если коучинг создает среду, в которой человек учится и действует, тогда мы делаем все это ради самих себя. К сожалению, среду, в которой мы действуем, обычно создает именно наше «Я 1», и не всегда эта среда служит нашим лучшим интересам. Одно из преимуществ внешнего коучинга заключается в том, что когда мы слушаем хорошего коуч-консультанта, нам проще игнорировать чрезмерно оценочные и контролирующие голоса наших «Я 1». Одной из основных функций коуч-консультанта является помощь клиенту в улучшении внутреннего диалога, который влияет на то, как он учится и работает, когда коучконсультанта нет рядом. Поэтому, пожалуй, лучше отве

тить — «да». В конечном итоге, самое важное состоит в том, что мы улучшаем свои способности к самокоучингу. А для такой цели периодическое общение с хорошим коуч-консультантом — это большое подспорье.

Коучинг для руководителей как способ самоорганизации. Я видел, как многие корпорации пытаются «устроить» курсы по коучингу для руководителей, но несмотря на огромные усилия, время и средства, затраченные на обучение коуч-консультантов, восприимчивость обучаемых относительно невысока. Неудачи этих программ могут объясняться двумя факторами: 1) коуч-консультантов готовят как коуч-консультантов, а не как тех, кто учится; 2) обучаемым не демонстрируют выгоды общения с коуч-консультантом, и они не принимают ответственности за свой собственный рост и развитие.

Недавно Мел Бергстейн, директор Diamond Technology Partners, быстро развивающейся фирмы по стратегическому консалтингу, попросил меня помочь разработать для них учебную стратегию. Эта компания, будучи лидером в применении цифровых технологий в бизнес-стратегии, осознанно взялась за обучение и профессиональное развитие своих консультантов, а также клиентов. Компания хотела, чтобы все консультанты прошли подготовку коуч-консультантов, так чтобы они могли лучше развивать способности всех своих проектных групп. Они также полагали, что навыки коуч-консультанта могут стать преимуществом в работе с клиентами. Люди, которым платят за то, что у них есть ответы, не всегда могут с легкостью обучиться навыкам, позволяющим клиенту найти ответы самостоятельно. Это особая задача при подготовке специалистов на роль коуч-консультантов.

Поэтому мы выбрали иной подход. После вступительной презентации методов Внутренней игры в работе для консулы тантов компании я пригласил желающих принять участие в изучении применения принципов Внутренней игры в практике консалтинга. Каждый участник должен был провести «исследование» по какому-то конкретному случаю, который лично ему или ей был особенно интересен. Результаты должны были быть доведены до сведения всех желающих в фирме.

Никакой дальнейшей работы не предполагалось. Исследования должны были быть проведены в лаборатории рабочего опыта каждого участника. Участники ставили цели, задавали свои собственные вопросы и находили собственные ответы, применимость которых должна была проверяться на их собственном опыте, прежде чем будет открыта другим.

Участникам сообщили, что они сами должны спроектировать исследование. Более того, поскольку обучение должно было произойти при взаимодействии с их собственной работой, требовалось лишь немного дополнительного времени для того, чтобы после установления целей проекта включиться в «учебный брифинг» и «дебрифинг» (инструктаж и «разбор полетов») по обе стороны избранного рабочего опыта (см. «Сэндвич опыта», с. 121). Для всех предусматривались общение с коуч-консультантом по телефону (первоначально— со мной), а также групповая беседа с коуч-консультантом каждые две недели — до тех пор, пока процесс не станет самоподдерживающимся. Начав с одного часа в неделю в течение месяца, каждый участник по своему желанию мог продолжить или бросить проект в соответствии со своей воспринимаемой индивидуальной выгодой.