Тимоти Голви - Максимальная самореализация - Работа как внутренняя игра

* P = p-i

Performance = potential interference.

ся человек, группа или организация, тем важнее, чтобы вмешательство изнутри сводилось к минимуму.

Неважно, в какой культуре вы работаете, какой работой вы заняты и каков уровень вашей компетенции, — всегда происходят две игры: внутренняя и внешняя. Движение вперед будет всегда зависеть от них обеих. Они — как две ноги: идти по жизни легче, если они примерно одной длины. Тем не менее, если говорить о культуре, то мы всегда уделяли больше внимания овладению внешней игрой и изменению внешнего мира. Наука, техника и современный информационный взрыв позволили нам вырастить относительно длинную ногу — Внешнюю игру. Но наше понимание Внутренней, игры и контроль над ней не эволюционировали в той же мере.

В наш век, если мы не научимся некоторым базовым навыкам Внутренней игры, технический прогресс во Внешней игре принесет нам мало выгод. У нас есть глубокая потребность лучше понять и научиться изменять ту сферу, которая называется «мы сами». И это может произойти, только если мы будем меняться в гармонии с нашей истинной природой, а не воюя с ней.

ГЛАВА 2

ЗНАКОМСТВО КОРПОРАТИВНОЙ АМЕРИКИ С ВНУТРЕННЕЙ ИГРОЙ

В

скоре после выхода в свет книги «Теннис как внутренняя

игра» в Лос-Анджелес приехал Арчи Макгилл, вице-пре-

зидент по бизнес-маркетингу в AT&T. Ему хотелось получить

урок игры в теннис по методу Внутренней игры. Довольный

и несколько удивленный как процессом, так и результатами,

он пригласил меня обсудить за обедом стоящие перед ним

вызовы по изменению корпоративной культуры в AT&T. За

пару минут он описал сложные перемены, которые начались

после решения Верховного суда о том, что AT&T должна лик-

видировать свою монополию в сфере телекоммуникаций.

Он сказал: «Если нам не удастся осуществить этот мону-

ментальный переход от монополистического коммунального

предприятия к конкурентоспособному, отвечающему потреб-

ностям рынка коммуникационному предприятию, то в новой

среде нас съедят живьем. Мы должны это сделать. У нас нет выбора». Его вывод звучал убедительно, но описанная им ситуация, казалось, была астрономически далека от моего опыта применения методов Внутренней игры для раскрытия потенциала моих учеников на теннисном корте. Поэтому я был в шоке, когда Макгилл попросил меня проанализировать эту ситуацию.

«Ну, скажите мне, — сказал он совершенно серьезно, — в чем же состоит реальная проблема?» Я молчал, кажется, целую вечность. Ответ, слетевший потом с моих губ, поразил меня самого как своей авторитетностью, так и содержанием: «Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, — сказал я с чувством. — Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя со своими ролями, своей репутацией, самой компанией и с тем, как сейчас поставлено дело. Когда стабильность любого из этих факторов оказывается под угрозой, их автоматическая реакция— это сопротивление, причем такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой».

Макгилл, казалось, слушал меня очень внимательно и кивал. Я почувствовал, что то, о чем я говорю, он уже давно знает на каком-то подсознательном уровне, но никогда не признавал этого осознанно. Я быстро вернул разговор к своему опыту коучинга, полученному из тенниса:

— На теннисном корте я понял, что труднее всего изменить привычке — т.е. тому факту, что люди идентифицируют себя со своим особенным способом бить по мячу. Как будто они хотят сказать: «Хорошо это или плохо, но я делаю так. И не смейте менять меня, даже если я вас об этом попрошу. Кроме того, если вы скажете мне, что я делаю что-то неправильно, я приму это на свой счет, как если бы вы мне сказали: “Ты не прав”. И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы — тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать по-вашему. И пусть кажется, что я соблюдаю правила, я буду искать хитроумные способы сопротивления». Большинству из нас пришлось найти творческие пути, позволяющие нам защищать то, что мы считаем нашей личной целостностью, — от попыток родителей, учителей, начальников заставить нас

выполнять в первую очередь предложенные ими повестки дня. Этот конфликт продолжается большую часть нашей жизни, и мы хорошо обучены искусству сопротивления.

— Вы имеете в виду, что люди слишком воспринимают все на свой счет, — сказал Арчи в своей лаконичной манере. Продолжая дискуссию, мы обсудили мой опыт, позволяющий использовать неоценочное осознание, уважение выбора и доверие как мощные средства ослабления этого извечного конфликта и с целью создания более подходящей среды для перемен.