Тимоти Голви - Максимальная самореализация - Работа как внутренняя игра

Силы корпоративной культуры очень велики, их трудно оценить и, следовательно, —трудно изменить. Даже несмотря на то, что были задуманы блестящие и сложные схемы реорганизации и реинжиниринга, AT&T неизбежно натыкалась на невидимые культурные модели, которые управляли мышлением и поведением людей. В результате неизбежно происходил заметный подрыв внутреннего диалога отдельных работников, приводящий к сопротивлению планируемым переменам.

ПОНИМАНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПЕРЕМЕНАМ

Из опыта моей работы в качестве коуч-консультанта было ясно, что наиболее важным для понимания самовмешательства было различие между «Я 1» и «Я 2». Внутренняя среда, в которой происходили достижение результативности и обучение, играла огромную роль для доступа к потенциалу отдельного человека и для его выражения. Когда в этой внутренней среде доминирует оценивающий, всеконтролирующий и, вместе с тем, сомневающийся в себе голос «Я 1», тогда для эффективной работы и хороших результатов будет доступна гораздо меньшая часть потенциала, присущая «Я 2». В большинстве индивидуальных видов спорта приходится бороться только с одним «Я 1». Но в бизнесе происходит столько прямых взаимодействий с коллегами и клиентами, что здесь обычно участвуют несколько «Я 1». Поэтому множатся возможности для вмешательства.

Возьмем группу, работающую над проектом. Член труппы, назовем его А, пытаясь произвести на других впечатление, выдвигает некую идею по повышению эффективности рабочего процесса. «Я 1» второго члена группы (Б) начинает

конкурировать CÄ, потому что процесс, который предстоит совершенствовать, — это его «детище». Поэтому Б находит основания, чтобы бороться с новой идеей А. Начинается дискуссия. «Я 1» третьего члена группы (В) терпеть не может конфликты, поэтому В уклоняется от разговора. В результате А истолковывает отсутствие интереса со стороны В как неодобрение своей оригинальной идеи и поэтому начинает сомневаться в себе. Тогда четвертый член группы (Г), полагая, что разговор не даст плодотворных результатов, выдвигает идею, которая уступает как идее А, так и текущему процессу, но все равно побеждает, поскольку не дает ни А, ни В потерять лицо.

Рабочая группа, которая может сочетать возможности «Я 2» своих членов, сильные их стороны, добивается результатов, которые намного превосходят индивидуальные достижения ее членов. В то же время «Я 1» членов группы могут настолько противоречить друг другу, что команда будет гораздо менее эффективной. Таким образом, команды, которые научились эффективно работать сообща, обычно принимают и предлагают лучшие решения, чем самый способный член команды, действующий в одиночку. 14, к сожалению, команды, которые не смогли научиться контролировать свои «Я 1», постоянно приходят к решениям, не приемлемым для любого отдельно взятого члена команды, если бы он действ овал в одиночку.

РАБОЧАЯ СРЕДА: ТРИ ДИАЛОГА

Среда, в которой мы работаем, оказывает огромное влияние на продуктивность нашей работы и на ту степень удовлетворения, которое она приносит. По традиции, люди думают о рабочей среде как о физических условиях работы. Во многих компаниях проводились исследования, для того чтобы определить влияние физической среды на продуктивность и моральный дух. Будут ли способствовать повышению качества работы изменения в освещении, архитектуре или фоновой музыке? Конечно же, внешняя среда имеет значение, но Внутренняя игра предполагает, что существует и более важ

ная рабочая среда — это среда в наших головах (внутренняя). Наши мысли, чувства, ценности, допущения, определения, отношение к делу, желания и эмоции — все эти компоненты вносят вклад в эту внутреннюю среду.

Подобно погоде, внутренняя среда может иметь целый набор климатических условий. Когда погода ясная, нам все видно. Цели, препятствия и ключевые параметры успеха отчетливо видны, и работа идет гладко и приносит удовлетворение. Но, когда дуют ветры внутреннего конфликта, мысли и чувства тянут нас в разные стороны, и нетрудно упустить из виду перспективу. Путаются приоритеты, нарушаются обязательства, и определяющую роль начинают играть сомнения, страхи и самоограничения.

Эта внутренняя рабочая среда существует не в вакууме. На нее существенное влияние оказывает общение с людьми, с которыми мы работаем. Качество наших взаимоотношений и диалоги с коллегами оказывают решительное влияние на то, как мы думаем и что мы чувствуем во время работы. Например, чувство неуверенности у начальника может заставить его чрезмерно контролировать свою команду. В результате внутренний диалог менеджеров команды будет отражать меньшую уверенность в себе, что, в свою очередь, затруднит работу как отдельных людей, так и всей команды.