Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Такой подход в компании устоялся и стал главным регулятором ее экономического роста — а он, несмотря на успех и хвалебные отзывы, намного скромнее, чем мог бы быть. Последние лет десять рестораны быстрого питания со своим стилем прочно вошли в сознание людей и стали лакомым кусочком для инвесторов (сеть Shake Shack, состоящая из 63 ресторанов, при первичном размещении акций в январе 2015 года оценивалась в миллиард долларов). Будучи популярным у клиентов и культовым заведением в регионе, Pal’s мог бы открывать новые рестораны и осваивать новые регионы в стране намного быстрее, чем это происходит на самом деле. Я спросил у директора Тома Кросби, почему компания развивается сдержанно.

«Мы могли бы расти быстрее, а по мере роста ускорялся бы и бизнес, — ответил он. — Но мы очень консервативны. Что касается размера, многие ошибочно думают, что рост — это недвижимость и финансовые ресурсы. Для нас же рост означает людей и развитие руководства. Наша логика в следующем: мы будем развивать руководителя до тех пор, пока не скажем: “Мы не можем не построить ресторан для тебя, потому что ты у нас суперстар.” Рост — это не только рынки или демография сотрудников. Это люди прежде всего».

Фанатичное отношение к обучению внутри компании определяет и ее взаимоотношения с внешним миром. Когда о выдающихся талантах руководства заговорили в деловых кругах, особенно после премии Болдриджа, все больше начальников желали увидеть легенду своими глазами. Тогда Pal’s решил создать институт, чтобы научить другие компании — не как готовить сэндвичи и бургеры, а как стремиться к необычному в слишком обычном мире. Каждый месяц, а иногда и два раза в месяц, Институт совершенствования бизнеса Pal’s проводит двухдневный мастер-класс в Кингспорте, чтобы рассказать, какие мысли, система, исходные данные и технические средства легли в основу огромного успеха компании. Все места на семинары обычно раскупаются за несколько недель до начала и привлекают участников из разных отраслей и с разным профессиональным опытом.

Кроме меня, на семинаре были люди из гостиничного и строительного бизнеса, промышленники, балетная труппа, работники государственной средней школы и, конечно, несколько представителей сетей быстрого питания. Многие из присутствующих организаций уже направляли своих сотрудников два, три, а то и четыре раза на знакомство с бизнес-моделью Pal’s. Кто-то рядом пошутил, что, как и рестораны компании, этот институт — «типа секты». Если и не секта, то как минимум учебная студия, заряжающая энергией. K&N Management из Остина, второй в истории ресторан, получивший премию Болдриджа, за девять лет посетил Pal’s сорок раз , чтобы узнать секрет его успеха.

Почему желающие толпой валят в Кингспорт? Откуда такой авторитет у Pal’s? Как руководству и рядовым сотрудникам компаний удается сохранять тягу к совершенствованию в такой несовершенной отрасли, как фастфуд? Чем больше я слушал выступающих, чем больше наблюдал за студентами, тем больше начинал ценить миссионерский подход, общую для учителей и студентов веру в то, что они делают что-то особенное, что мыслят масштабнее и стремятся к большему, чем другие в их сфере. В начале семинара Дэвид Маккласки, сооснователь и президент Института, обратился к аудитории, и слова его касались каждого в зале — как и каждого читателя этой книги.

«Я очень уважаю среднее, — сказал он. — Во многих отраслях быть средним не так просто. Мы же решили быть выдающимися. И это действительно выбор. Мир у вас об этом не попросит. Вы должны сражаться за это. Каждый день вы должны спрашивать себя: “Что из того, чего обычный руководитель не захочет сделать, захочу сделать я?” Мир не заставит вас быть выдающимся. Вы должны это требовать от себя сами».

«Ничто не яснее ясности»: почему лучшие руководители что говорят, то и делают

В деловой среде широко распространено мнение, что лучшие руководители «делают, что говорят». Им ясно, что их личное поведение и поступки должны соответствовать тому, чего они ждут от коллег и предприятия в целом. Однако чем ближе я узнавал успешные влиятельные компании, тем больше проникался уважением к руководителям, ведь они еще и «говорят то же, что делают». Своим уникальным для отрасли и убедительным для коллег и клиентов языком они должны объяснить, почему то, чем они занимаются, важно и как собираются побеждать. По сути, как я и попытался показать в этих двух главах, единственная устойчивая форма лидерства в бизнесе — это интеллектуальное лидерство. Поэтому руководители, иначе думающие о своем деле, иначе о нем и говорят .