Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Когда кандидаты выбраны, их ждет обучение и переобучение, аттестация и переаттестация. Прежде чем их допустят к работе, новые сотрудники проходят 120 часов обучения и должны быть аттестованы в каждом виде деятельности — приготовление бургеров, картофеля фри, молочных коктейлей, прием заказа (большинство работников проходят аттестацию на восемь видов работы, но некоторые специализируются только в одном или двух). Затем каждый день в каждую смену в каждом ресторане компьютер случайно выбирает имена двух-четырех сотрудников, которые будут переаттестованы в каком-то одном виде деятельности — внезапная проверочная, если хотите. Они выполняют небольшой тест, и если не проходят его, то отправляются на переобучение, пока не справятся с заданием (в среднем сотрудник проходит две-три внезапных проверочных в месяц). Цель каждого в компании — хорошо выполнять свою работу, оставаться все время в форме, следовать принципу тройного «сто» — 100% исполнения в 100% времени, даже если рестораны заняты работой на 100%.

Похоже на высказывание легендарного футбольного тренера Винса Ломбарди: «Совершенство недостижимо, но, если стремиться к нему, можно достигнуть превосходства». Директор Том Кросби говорит немного иначе: «Мы ставим аттестацию выше обучения. Мы обучаем вас, вы получаете знание — на этом большинство компаний останавливается. Однако настройки людей сбиваются, как и настройки машин. Поэтому мы всегда практикуемся, всегда обучаем, всегда тренируем». Кросби добавляет, что обучение основано большей частью на поощрении лучшего поведения, они любят «заставать за хорошим выполнением работы». «Если человек делает что-то неправильно, дело не в нем, а в обучении. Мы вдохновляем на успех, но, если хочешь, чтобы у людей все получалось, нужно хотеть их обучать. Поэтому мы придали этому официальный статус. Мы ежедневно обучаем и тренируем».

Честно говоря, сначала я думал, что такой тщательный отбор работников, долгие часы обучения, постоянные аттестации и переаттестации создают для персонала натянутую, напряженную атмосферу, они боятся допустить ошибку и ее последствий. На самом деле все не так. Когда я сам постоял на кассе, побывал на кухне и в подсобках, я удивился, как спокойно, организованно и уравновешенно ведут себя работники — совсем не как Люси и Этель[8]

на шоколадном конвейере. Система так тщательно проработана, все в ресторане настолько хорошо обучены, что все делается быстро, но без раздражения и злобы, а с удовольствием.

В результате такого подхода сотрудники компании проявляют такую же верность предприятию, как и его клиенты. Показатели текучести кадров до смешного малы. За 33 года деятельности только семь управляющих ресторанами ушли по собственному желанию. Семь! Ежегодная текучка среди помощников управляющих составляет 1,4%, и это очень низкий показатель для отрасли: там люди бегают из компании в компанию и часто вообще покидают данную сферу. Даже среди рядовых сотрудников — работающих на полставки студентов, на которых обычно трудно полагаться, — текучка кадров составляет треть от среднего по отрасли. «Люди спрашивают меня: “Что если вы потратите время и деньги на обучение, а они уйдут?”, — говорит Кросби. — А я отвечаю: “Что если мы не потратим деньги и время, а они останутся?”».

Кросби подходит к обучению всерьез — и лично. В компании есть список литературы для всех руководителей, состоящий из 21 книги, начиная от нестареющей классики: «Государь» Макиавелли, «Искусство вой­ны» Сунь-цзы, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги и «Лидерство — это искусство» Макса Депри, заканчивая сугубо техническими книгами о качестве, бережливом менеджменте и ежедневной работе. Кросби руководит книжным клубом, чтобы помочь углубиться в материал. Раз в две недели по понедельникам он приглашает пятерых менеджеров из разных ресторанов для обсуждения одной книги из списка. «Каждый должен прочитать книгу и сделать по ней презентацию, — говорит он. — Узнал то и то, применить в нашей работе можно так-то и так-то, изменить я хотел бы то и это. Так я помогаю своим подчиненным понять тезисы и применить их в работе».

Кроме того, каждый день он выбирает как минимум один предмет и собирается обучать ему какого-либо сотрудника компании. На самом деле это обязательное условие для всех руководителей в компании: они должны посвящать 10% рабочего времени обучению, выбирая одну тему и одного ученика каждый день. При мне в расписании у Кросби было три обучающих урока. Первый затрагивал личную эффективность: «Когда работа по-настоящему сделана? Вы тратите время на какое-то дело, “заканчиваете”, а края торчат. Так сделано ли оно?». Второй касался творческого подхода в бизнесе: «Я поговорил с человеком на тему “поварского мышления”. Мы много времени проводим в цеху. Но раз мы работаем в сфере питания, значит, думать должны как шеф-повара». Третий был посвящен классической теме менеджмента, они с начальником склада обсуждали прогноз объема продаж. «Нужно взять на себя обязательства по обучению, — говорит Кросби. — Если вы учите чему-то важному правильных людей, вы продвигаете и бренд, и бизнес».