user - Microsoft Word - 2-.....doc

Если же говорить о бюджетно-финансовой реформе государственной службы и новых механизмах оценки эффективности ее деятельности, то подходы к решению этой задачи, в силу ее технической сложности и культурной новизны, сначала должны быть опробованы экспериментально. Возможно, к 2005 году мы получим первые результаты экспериментов, и это поможет снять барьеры культурного отторжения обсуждаемых сегодня бюджетно-финансовых механизмов. Только эксперименты, наглядно демонстрирующие возможность и эффективность

работы по-новому, смогут переломить сопротивление бюрократии и расчистить поле для масштабного внедрения новшеств. Однако существует и риск того, что эксперименты выйдут из- под контроля, и их результаты будут негативны из-за некачественного планирования или управления, что чревато дискредитацией самой идеи. Это самый серьезный повод для беспокойства, поскольку в России крайне трудно контролировать реализацию любых экспериментов. Если же первый этап административной реформы пройдет относительно

благополучно, то в 2005-2010 годах можно будет постепенно распространять механизмы, позволяющие максимально ориентировать деятельность чиновников на достижение результатов, и, соответственно, существенно расширить свободу распоряжения ресурсами.

Хотелось бы отметить еще один момент. В России традиционно слишком много административных решений замыкается на верхние эшелоны управления, которые под этим прессом оказываются не в состоянии принимать ни важные решения, ни второстепенные.

Только оптимизировав процессы принятия решений, мы сможем уйти от действующих гиперцентрализованных механизмов, доставшихся по наследству от российской и советской бюрократии. Часть решений, подкрепленная необходимыми ресурсами, должна делегироваться от верхних эшелонов управления нижним, которые станут ответственны (материально и административно) за результат. Возможно, этот вопрос будет решаться на уровне личных контрактов с руководителями подразделений государственных организаций. Но данная система

заработает только тогда, когда наряду с ней начнут существовать реальные механизмы контроля над результатами по различным индикаторам, в том числе и хозрасчетным. И только после реализации этой программы станет возможен полноценный и последовательный переход к трехуровневой структуре управления федеральными органами власти, без которой нельзя говорить об оптимизации структуры самого правительства.

Основная проблема существующей структуры правительства заключается в том, что

количество ведомств, подчиняющихся непосредственно премьер-министру, превышает любые разумные нормативы управления. 30-40 ведомств не могут быть подотчетны одному человеку по определению. Сегодня хоть как-то координировать работу этих ведомств пытается безумное количество вице-премьеров, но они не наделены для этого необходимыми полномочиями, которые глава правительства просто не может им делегировать.

Минимизировать число ведомств можно при иерархической структуре правительства. От горизонтальной системы подчинения, при которой все ведомства равны, мы вынуждены перейти к структуре, в которой определенные ведомства руководят большинством менее значимых ведомств. Последние же не взаимодействуют напрямую с премьер-министром, а работают с правительством через соответствующие

министерства. Только тогда мы сможем оставить в правительстве одного вице-премьера подобно тому, как это произошло во Франции в ходе недавней реформы, и сократить общее число министерств.

Однако подчинить определенные агентства или надзоры тем или иным министерствам,

осуществляющим политические функции, мы сможем только через систему индикаторов и хозрасчета, единственно способного обеспечить приемлемые способы делегирования

ответственности и меры контроля. Без этих изменений мы бесконечно будем возвращаться к ситуациям, подобным той, в которой сейчас оказываются министерство труда и министерство

финансов при взаимодействии с Пенсионным фондом: формально не являясь государственным органом, он должен подчиняться какому-то ведомству, хотя по своему влиянию он не сопоставим ни с каким ведомством и никому не подконтролен.

Е. Ясин: Боюсь, что наши бюрократы способны выхолостить суть предлагаемой вами реформы, оставив от нее одни слова.

М. Дмитриев: Меня это пугает меньше, потому что я помню, как начинались другие реформы. Точно так же в 1995 году зарождались пенсионная реформа и реформа образования. Было ясно, что первые 5 лет уйдут на разговоры и быстро ничего не произойдет. Но уже сегодня, когда возникло понимание предстоящих преобразований и накоплена некая критическая масса нормативных наработок, совершен определенный прорыв в этих направлениях - в пенсионной реформе больший, в реформе образования - меньший. И эти проблемы постоянно обсуждаются, потому что есть определенный общественный спрос на их решение.