Журнал «Знание-сила» - Знание-сила, 1997 № 08 (842)

Около 1995 года, как мне кажется, фирмы, подобные нашим, нашли свою специализацию и место в «бизнес-цепочке» — от производства и ввоза до реализации, а все ее нежизнеспособные звенья прогорели. Я начал новое дело, опираясь на опыт прошлой работы. И здесь ранние стадии, которые мы с таким трудом преодолевали раньше, прошли достаточно гладко и легко — это было уже больше похоже на то, о чем пишет Адизес.

Мне кажется, большинство наших так называемых частных компаний находится где-то на стадии юности. Именно сейчас те, кто их возглавляют, вовсю ищут квалифицированных менеджеров и юристов. Посмотрите.объявления в газетах «Есть работа» или «Работа для вас». Они хотят отдать организационные проблемы в руки специалистов, чтобы самим заняться представительством своей компании, как в цивилизованных странах. Кроме того, свободные средства можно вкладывать в финансовый рынок, в ценные бумаги, чтобы повысить прибыль, а для этого нужны новые отделы и управляющие. Становится выгодно и менее опасно помещать деньги в объекты, неподвластные общей текучке нашего рынка, например, в предприятия. По крайней мере, деньги, вложенные в них, теперь можно хотя бы отсудить.

Растет спрос на маркетинговые исследования и экономическое прогнозирование. Например, важно знать, что с уменьшением светового дня возникает повышенный спрос на лампочки, а в июне — на цемент, что их нехватка вызовет «закупки впрок», а это, в свою очередь, обострит дефицит. У нас все это только начинается, то есть по Адизесу, мы где-то на грани «юности».

Что же касается старости, то в большинстве своем организации, которые патологически находятся в этой фазе, — это постсоветские предприятия, для которых все еще характерен «аристократизм» директоров и их «кастовость», в общем- то ничем не обусловленные. Хотя некоторые руководители крупных промышленных предприятий, с которыми я сталкивался, ищут менеджера, который мог бы «вписать» производство в современную ситуацию, то есть вернул бы им «юность». Кажется, некоторые предприятия, в самом деле, могли бы в нее вернуться. Для страны это было бы как глоток свежего воздуха. •

Записал Денис Рогачков.

Американский ученый И. Аци- зес описал типичную биографию частной фирмы, как возрастная психология описывает биографию человека: какие на каждом этапе бывают болезни роста, какие патологии типичны для этого времени, как все это предусмотреть и предупредить. Такой доктор Спок для частных компаний и предприятий.

На каждом этапе Ацизеса интересует прежде всего сочетание двух качеств, одинаково необходимых для выживания организации, но противоречащих друг другу: гибкость и контролируемость. Чрезмерная гибкость молодости грозит потерей управляемости, чрезмерный бюрократический контроль — старческим окостенением.

Пройдемся по циклам Ацизеса.

Выхаживание. Основатель(тели) носится с идеей нового продукта (товара, услуги), пытаясь продать и получить материальную поддержку.

Ошибка: он уверен, что все вокруг будут в полном восторге, и не интересуется реальными потребностями рынка.

Младенчество. Идеями богаты мечтатели, реализуют их только трудолюбивые, ориентированные на результат «пахари».

На первых порах организационной структуры у компании практически нет; это группа единомышленников, субординации нет, непонятно, кто кого берет на работу, и никто не проверяет выполнения заданий.

Бюджет новорожденного очень мал, соблазн держать его в голове наиболее опасен в этот период. Организация может погибнуть без периодических денежных «вливаний», потому все время необходимо держать под контролем и анализировать поток денежных средств.

Управление идет от кризиса к кризису: нет ни правил, ни опыта принятия решений, каждое решение — первое.

Стадия быстрого роста. Идея начала работать: уже не надо метаться в поисках денег, уровень продаж растет. Самое опасное — иллюзия, что компания не просто выжила, но процветает. Чтобы действительно выжить, нужен некоторый аскетизм: надо четко определить, чем компании заниматься категорически не следует.

Компания все еще организована вокруг людей, а не задач: нет строгих должностных рамок и обязанностей. Компания пока полностью зависима от рынка, действует методом проб и ошибок. Но чем стремительнее рост, тем дороже обходится каждая ошибка,— компания бодро идет к кризису, тем более сокрушительному, чем успешнее было начало. Пора менять принципы деятельности, переходить к профессиональному управлению организацией.