Александр Высоцкий - Оргсхема. Как разработать структуру компании

Такой же как у Управляющей с аутсорсингом.

Основное правило при заполнении должностей на оргсхеме – осуществлять это сверху вниз. Есть большой соблазн сказать, что сотрудники еще не готовы стать руководителями и лучше, если высший руководитель будет «держать сверху» эти посты. Очень часто после разработки организующей схемы директор берет на себя функции руководителя этого отделения из-за того, что в отделении Построения есть только один сотрудник, который занимается наймом и много функций вообще не выполняется. А из-за того что в отделении Распространения есть только отдел Продаж, он вдобавок становится руководителем и этого отделения и т. д. В результате получается, что есть организующая схема, где имеющиеся в компании сотрудники выполняют отдельные функции, а директор является также руководителем нескольких отделений и множества отделов.

Этот подход не работает, это просто один из видов самообмана. Точно таким же самообманом является ситуация, когда для заполнения постов на оргсхеме стараются сразу нанять недостающих сотрудников и поставить их руководителями отделений, а на период найма на оргсхеме пишут «вакансия». От того, что на оргсхеме под названием должности будет написано «вакансия», отсутствие ответственного за эту функцию не перестанет быть проблемой. Кроме того, не факт, что новый сотрудник успешно справится с данной работой. В итоге на оргсхеме по-прежнему много пропущенных функций, так как новые сотрудники пока не справляются с работой, а над ними стоит директор, который должен выполнять ее, но он не в состоянии это делать из-за перегрузки.

Есть только один правильный выход – распределить функции между имеющимися сотрудниками сверху вниз по оргсхеме и добиваться, чтобы они начали выполнять сначала самые важные первоочередные функции вверенных им отделений и постепенно осваивали их в полном объеме. В этой книге в конце каждой главы с описанием отделений указана последовательность, в которой я рекомендую начинать осваивать функции отделения.

Например, вы назначаете руководителем отделения Построения специалиста по найму. Конечно, он не сможет сразу начать выполнять все функции отделения. Но он может потратить несколько часов на то, чтобы вместе с директором составить список основных рудиментов, а потом тратить два часа в неделю, чтобы контролировать их. Осваивая новые для него функции последовательно, шаг за шагом, он сможет поднять производство продукта отделения.

Еще одно печальное последствие неправильной расстановки людей на оргсхему: если не назначены руководители отделений, невозможно создать Рекомендательный совет, организовать планирование, согласовать деятельность отделений, проводить нормально финансовое планирование.

При распределении функций между имеющимися сотрудниками очень хорошо помогает оценка времени, которое будет затрачено на выполнение каждой из них в неделю. Для этого на распечатке разработанной оргсхемы:

• напишите имена людей, которые уже выполняют функции;

• рядом с каждой из уже выполняемых функций приведите затраты времени в часах в неделю;

• определив, какие из функций необходимо начать выполнять в ближайшее время, укажите предполагаемое для этого время в часах;

• оцените полученный результат и решите, как можно распределить функции без ущерба уже выполняемой работе;

• разработайте план, который включает задачи по передаче функций от одного сотрудника другому и по выполнению новых.

Такой анализ – обычная обязанность отделения Построения, на основе которого создается и расширяется штатное расписание [62]компании. Конечно, сложно оценить трудозатраты на работу, которая выполняется впервые, но у вас достаточно опыта, чтобы приблизительно оценить необходимое время. Если вы видите, что сотрудник или руководитель явно будет перегружен, не надейтесь на чудо, скорее всего, он провалит часть работы – оценка должна быть объективной. А если он провалит какую-то важную функцию, вы по-прежнему будете иметь «дыру» на оргсхеме, в этом нет никакого смысла. Только в данном случае ситуация будет еще хуже – такая «дыра» фактически будет замаскирована тем, что формально за данную функцию есть ответственный, а фактически он не может выполнить работу. Кроме того, это приводит к стрессам самых ответственных людей – они очень не любят, когда вверенные им функции не выполняются, для них это поражение.