Владимир Тесаков - Бренд и торговая марка. Развод по-русски. 2-е издание

Организации сами по себе не имеют целей. Цели есть у владельцев и сотрудников. Сотрудники приходят в компанию вовсе не для того, чтобы реализовывать цели руководителей, а для того, чтобы добиться личных результатов с помощью компании. Поэтому миссия фирмы – это средство, позволяющее руководству совместить цели предприятия и его сотрудников. Внутреннюю среду организации составляют такие переменные как цели, люди, структура, технологии, финансы. Изменение одной переменной влечет за собой перемены в других. Миссия венчает собой систему целей и является своеобразной «рамкой» организации, определяющей конфигурацию всех других переменных.

Тысячи компаний живут без формализованной миссии. Если бы они посчитали потери и недополученную прибыль от неэффективного управления бизнесом, то пересмотрели бы свою точку зрения на стратегическое планирование. Если компания не формулирует свои долгосрочные цели, то:

– новые сотрудники не понимают, куда они попали и каковы нормы поведения,

– невозможно создать эффективную команду менеджеров,

– отсутствуют критерии эффективного распределения ресурсов,

– сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.

Продуктовые торговые марки, выпускаемые компанией, могут вообще не ассоциироваться с именем компании и иметь свою собственную индивидуальность. Например, многие российские потребители вряд ли смогут даже просто перечислить более 200 продуктовых марок, принадлежащих компании Unilever, которая активно продвигает их, в том числе, и на российском рынке. Зачем торговой марке чая или кофе миссия? Ей нужна вовсе не миссия, а оригинальная идея, чтобы отличаться от конкурентов.

Чтобы построить успешную марку в долгосрочной перспективе, необходимо спрогнозировать ее судьбу. Но видение перспектив торговой марки не тождественно миссии компании, которая производит марку и во многом определяет предлагаемые ею ценности.

Миссия определяет, каких целей хочет достичь компания, и является, в первую очередь, инструментом внутрифирменного управления. Миссия компании обозначает общие ориентиры, с которыми, по мнению руководителей организации, сотрудники должны сверять свои решения и поступки в своей повседневной деятельности. Миссия компании призвана стать объединяющей и мотивационной идеей для сотрудников и объяснить, почему в компании принято действовать так, а не иначе. Главная составляющая продуктовой торговой марки – вовсе не миссия, а уникальная идея и яркая индивидуальность.

Таким образом, корпоративная стратегия определяет видение торговых марок, выпускаемых компаний, а не наоборот. И если компания не рассматривает свой марочный капитал как актив, не использует возможности интегрированных маркетинговых коммуникаций и персонифицированный подход к созданию узнаваемых позитивных образов своих марок, она будет проводить хаотичные коммуникации и сокращать инвестиции в торговые марки при первом удобном случае, ориентируясь исключительно на свои тактические задачи.

Любой руководитель решает три задачи: использует возможности, предоставляемые существующим рынком, создает стратегии, которые позволят использовать новые возможности и определяет оптимальный баланс между текущим и перспективным вектором развития компании. Предвидение означает соединение текущих знаний с глубоким ощущением времени и неизбежности перемен.

Предвидеть что-либо в бизнесе на несколько лет вперед практически невозможно. Главным критерием успеха американской компании, например, является рост дохода на акцию, причем рост любой ценой, в том числе за счет бесконечного расширения торговых марок.

Помимо американской системы есть несхожая с ней японская система корпоративного управления. Успешные японские промышленно-финансовые группы, например, на внутреннем рынке обходятся без марок-уникумов, объединяя под корпоративной маркой разнообразные товары и услуги. Благодаря долгосрочному планированию японские корпорации умудрились создать систему планирования новых товаров на десятилетия вперед, исходя из допустимых издержек на их производство.

Стратегический план «Sony», например, рассчитан на сто лет. Для товара, который появится через несколько десятилетий, заранее планируется прибыль и себестоимость, а исходя из запланированных издержек создается прототип продукта. В США и в России сначала создается прототип, потом считаются издержки, затем, если издержки превышают установленную норму, прототип отправляется на доработку.