Александр Ягирский: Рабочая книга руководителя отдела продаж

– Участвует в продажах компании, отвечая при этом за общий результат отдела продаж и каждого из его сотрудников.

– Готовит стандарты коммерческих предложений и других документов для взаимодействия с клиентом.

– Организует взаимодействие со службой маркетинга (лидогенерации).

– Планирует и разрабатывает методы достижения основных показателей отдела.

– Определяет оптимальную численность отдела продаж согласно финансовой модели отдела.

3. Мотивация сотрудников отдела продаж

– РОП разрабатывает и внедряет систему мотивации отдела продаж с учетом базовых принципов и реальных показателей, на изменение которых могут влиять сотрудники.

– Внедряет методы материального стимулирования сотрудников, а также нематериальной мотивации.

– Готовит регламенты по мотивации персонала.

– Предлагает изменения в устаревшей системе мотивации.

– Проводит коллективные и персональные мотивирующие встречи с сотрудниками.

– Выступает наставником для персонала, разрабатывает и внедряет мероприятия (конкурсы), увеличивающие эффективность продающего персонала.

4. Контроль деятельности отдела продаж

– РОП формирует и ежедневно контролирует промежуточные показатели деятельности сотрудников, исходя из планов, заложенных при декомпозировании деятельности отдела:

• исходящие звонки (переписка);

• обработанные входящие заявки, переписка;

• встречи (если есть);

• счета;

• оплаты и т. д.

– Готовит регламент проведения эффективных совещаний в отделе.

– Контролирует выполнение месячного, квартального, годового плана продаж.

– Предлагает и осуществляет антикризисные меры, если компания сталкивается с подобной ситуацией.

– Принимает участие в формировании маркетинговой политики, взаимодействуя с коммерческой службой и отделом лидогенерации.

– Проводит аттестацию персонала с заданной регулярностью.

– Своевременно готовит отчетность для собственника в согласованной заранее форме.

– Формирует и внедряет формы отчетности для сотрудников отдела продаж.

– Контролирует использование менеджерами CRM-системы.

– Прослушивает записи звонков и проводит мониторинг продающей переписки персонала.

– Контролирует эффективность состава отдела продаж. В случае снижения эффективности производит ротацию и замену персонала.

Кто лучший продавец в вашей компании: самый целеустремленный, самый мотивированный? Кто лучше всех знает свой рынок и своего покупателя?

Ответ очевиден: собственник и/или руководитель отдела продаж. Исходя из этой логики во многих бизнесах берут РОПа, который должен продавать самостоятельно и как минимум окупать свою зарплату. А что, это тоже позиция. Только вот если руководитель будет занят продажами, кто же тогда займется отделом?

Да, по умолчанию руководитель отдела продаж должен уметь продавать. Но вот сколько времени он должен уделять своим клиентам в повседневном режиме? Если руководитель продает, то не будут ли расслабляться остальные сотрудники отдела? Это ведь так удобно: если что-то пошло не так в этом месяце – то РОП закроет план своими продажами. Он же главный, а значит, должен больше всех продавать.

Гоняя по тренингам и семинарам, я слушал умных людей и постоянно задавался этим вопросом: а должен ли РОП продавать сам или, как пишут «гуру» менеджмента, он должен исключительно руководить – так сказать, «давать результат руками менеджеров»?

Я пришел к выводу, что РОП должен продавать, как минимум чтобы:

– быть в форме как продавец;

– поддерживать уважение со стороны подчиненных – оставаться в их глазах матерым «клоузером» (closer – это сотрудник, способный «закрывать» сделки);

– держать руку на пульсе: понимать, о чем сегодня думают клиенты, какую ценность компании менеджеры не могут до них донести.

Однако делать рост личных продаж основной задачей РОПа – это нелогично. Особенно если продажи «длинные», со множеством стадий, бумажной волокитой и прочими потерями во времени. РОП здесь выполняет функцию простого продажника – хорошего, квалифицированного, но не более.

А если большая часть времени РОПа уходит на продажи, то организация работы отдела – проваливается. Руководить просто некогда. Как всегда, необходим баланс. Можно по старой доброй бизнес-традиции распределить время в пропорции Парето – 20/80. 20% – на общение с ключевыми клиентами, то есть на продажи. 80% – на руководство отделом.