Александр Ягирский: Рабочая книга руководителя отдела продаж

Товарищи как раз позвали руководить абонентским отделом местной телекоммуникационной компании. Сначала – продавать пейджеры, они уже «отходили». Затем – сотовые телефоны, они только появились на массовом рынке и стремительно набирали популярность.

Интроверсию пришлось засунуть куда подальше. Здесь я получил бесценные навыки продаж и общения в целом. Общаться приходилось с самыми разными людьми: от местных «быков» с первыми в городе сотовыми телефонами до ревнивых жен, которые требовали распечатку сообщений с пейджера мужа.

Из телекома жизнь занесла в медиабизнес – стал руководителем отдела продаж представительства федерального СМИ. Здесь получил опыт руководства уже сложившимся отделом со всеми соответствующими сложностями: отсутствие базы и информации о клиентах, конфликты между менеджерами, нахальство «звезд» и тому подобное.

Дальше я строил уже собственные бизнесы и внутри них – отделы продаж.

Моя история наглядно показывает, откуда обычно берется РОП в малом и среднем бизнесе.

Варианта, собственно, всего три:

1. РОП – сотрудник, выросший внутри компании. Лояльный и преданный компании и лично руководителю с минимальным или отсутствующим опытом руководства людьми.

2. РОП – человек со стороны. Хороший управленец, администратор с опытом руководства персоналом. Для малого бизнеса – редкость.

3. РОП – это собственник (соучредитель), который помимо всего прочего выполняет функции руководителя отдела продаж.

В малом бизнесе, если собственник решает снять с себя большую часть продающих функций, у него есть выбор – назначить РОПом кого-то из своих сотрудников или пригласить специалиста со стороны. Остается решить, какой вариант выбрать.

Вроде бы логично просто назначить руководителем наиболее опытного и эффективного сотрудника в отделе.

В реальности это может стать ошибкой. В реальности эффективный продавец далеко не всегда является эффективным руководителем. Существует несколько препятствий для подобной рокировки.

Коллега-менеджер, внезапно ставший руководителем, вызывает неоднозначные чувства у своих свежеиспеченных подчиненных, и, как следствие, в отделе возникают проблемы с дисциплиной. Новому руководителю отдела продаж сложно требовать результатов от людей, работавших с ним в одной линии.

Вновь назначенный руководитель отдела продаж должен пройти обучение именно как руководитель. Ведь его задача – делать результат не только своими руками, но в первую очередь – руками сотрудников. Зачастую – бывших коллег-менеджеров.

Новый РОП должен получить новые навыки управления сотрудниками, понимание групповой динамики, психологическую подготовку, которая нужна ему ему как начальнику.

Новый руководитель должен стать лидером – и формальным, и, в идеале, неформальным.

Необходимо сохранить или выстроить заново обоснованную структуру отдела продаж, где у каждого сотрудника будет свое место, где каждый будет понимать свои должностные обязанности, логику и структуру подчинения, где каждый будет видеть общую цель и выполнять целевые действия.

РОП и его подчиненные – уже не просто друзья, которые вместе ходят на бизнес-ланч и обсуждают проблемы, весело дружат «против руководства». РОП становится одним из ключевых членов команды, который несет дополнительную ответственность не только за свою работу, но и за работу своих сотрудников. Планировать теперь нужно не только для себя, но и для коллег. Это – определенно другой уровень компетенций и профессионализма.

Лучше, чтобы объявление о назначении нового руководителя отдела продаж шло непосредственно от генерального директора или собственника. При этом необходимо объяснить менеджерам по продажам, почему выбор пал именно на их коллегу, какие цели и задачи будут стоять перед отделом продаж теперь, какую ответственность будет нести каждый из менеджеров, а также отдельно руководитель отдела продаж.

Если босс такого объявления не сделал, подтверждать статус придется самому.

После этого вновь назначенный руководитель отдела продаж может выступить с небольшой речью, где опишет свое видение развития отдела, путь к достижению общей цели. Новый руководитель отдела продаж должен еще раз (или впервые) озвучить показатели, по которым будет оцениваться вклад в общую цель каждого из его коллег, а также его личный вклад. Это делается с целью не допустить кривотолков и слухов на тему «кто, почему и как стал РОПом, и что он для этого сделал».