Александр Ягирский - Рабочая книга руководителя отдела продаж

Кроме того, книга пригодится:

– Менеджерам, которые решили вырасти и стать руководителями отделов продаж. Ведь менеджер по продажам и руководитель отдела продаж – это разные специальности с разными зонами ответственности. Вдвойне сложно может оказаться, если тебя повышают внутри своего же коллектива.

– Специалистам, которые меняют профессию и готовы попробовать свои силы в организации продаж в предприятиях малого бизнеса.

– Руководителям отделов продаж, которые давно работают на одном месте и чувствуют, что им нужны поддержка и развитие.

«Рабочая книга» – не одноразовое развлекательное чтиво. Так что любителям «фишек», лайфхаков и «волшебных таблеток», скорее всего, не подойдет. Я писал ее для людей, которые воспринимают работу руководителем отдела продаж как профессию.

Руководитель – это человек, который знает, как действовать в стандартных и не очень ситуациях, у него на все должен быть алгоритм и нужный навык. Каждый день ему нужно получать результаты в такой неблагодарной сфере, как продажи. Причем получать их руками других людей.

Где найти и как воспитать менеджера по продажам? Как выстраивать эффективные отношения в отделе? Как контролировать персонал? Кто они – ваши коллеги и подчиненные? Этому не учат в университетах.

В «Рабочей книге» я собрал для вас 30 инструментов для руководства с комментариями и пояснениями. Они изложены в логической последовательности и иллюстрированы примерами из жизни.

Часть инструментов, например «Матрица персонала», используется в уже существующих отделах продаж. Другие применимы, когда отдел продаж только на стадии создания. В любом случае используйте предложенные инструменты с умом.

Сначала поговорим о том, кто же он – руководитель отдела продаж (РОП), откуда берутся РОПы и как ими становятся. В качестве стартового инструмента вы сможете использовать описание должностных обязанностей руководителя отдела продаж.

Помимо чисто функциональных вещей затронем тему внутреннего состояния руководителя. Я расскажу, что делать, чтобы быть «в ресурсе» и «на волне».

В книге описаны механики, которые помогут организовать работу отдела продаж, планировать и выполнять планы, бороться с саботажем со стороны персонала. Отдельный блок посвящен проблемам формирования и изменения системы мотивации в отделе продаж.

Не буду обещать, что у каждого, кто прочитает книгу, все сразу идеально сложится. Эту книгу недостаточно будет просто изучить. Я знаю, что есть люди, которые читают много полезных книг, но от этого не становятся более успешными и богатыми. Одно дело – читать и кивать: «Да я все это знаю, я так и делаю, я все понял». А другое – читать и применять полученные знания на практике, читать и критически рассматривать собственный опыт, читать и начинать делать что-то по-другому.

Писал с надеждой, что к материалам этой книги вы захотите возвращаться неоднократно и будете регулярно использовать методики, которые здесь изложены. На то она и «рабочая», эта книга. Потому и обложку сделали мягкой – чтобы удобно было носить книгу с собой.

Приятного вам чтения и успешного внедрения!

«Самое важное, чему я научился как управленец – что работу должны делать другие».

Альфред Слоун

«Продажниками» и тем более руководителями отдела продаж – не рождаются.

Я вообще в продажи попал по знакомству. Спрос на социологов и психологов (а именно эти специальности указаны в моем первом университетском дипломе) в нашем регионе был невелик. На только выпущенных из университета – тем более. Даже если окончишь аспирантуру, перспективы получать достойную зарплату – мизерные. У меня родились дети, надо было кормить семью, поэтому я решил пойти в коммерцию. Было откуда-то убеждение, что основные деньги крутятся в этой сфере.

Словом, меня устроили менеджером по продажам на завод минеральной воды. Работа была не бей лежачего: к нам в офис приходили люди, которым позарез нужен КамАЗ минералки, у них «сезон», и минералка в дефиците. Я записывал все в тетрадочку, принимал деньги и отправлял заявку на завод. Заказчики сами ехали на завод и забирали товар. Сказка, а не жизнь. Для такого интроверта, каким я был в начале своей карьеры, – в самый раз. Никаких планов, никаких отчетов. Сбыт в чистом виде.

Проработал полтора года, и вот мой бывший РОП решил сменить место работы и пригласил меня на беседу. После беседы я был уверен, что останусь «за старшего». А через несколько дней узнал, что повысили другого менеджера. Сообщил мне об этом не руководитель, а сам вновь назначенный. Лично «с глазу на глаз». Было не слишком приятно. Мой задор поугас, и через пару месяцев я перешел в другую компанию.