Брайан Кэрролл - Клиентогенерация - как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь

• Думаете ли вы подобно потенциальному клиенту? Создайте портрет для каждого возможного участника процесса. На основании портрета идеального клиента определите место каждого участника в сфере влияния. Посмотрите на ситуацию их глазами. В карту сообщения можно включить упорядоченную информацию о проблемах и вопросах клиентов, тенденциях и мотивации, неминуемо определяющей решения каждого клиента.

• Какие материальные показатели используются вашими нынешними клиентами для измерения результатов использования вашего продукта или услуги?

• Каким образом ваши потенциальные клиенты могли бы рассчитать ценность вашего предложения?

После этого добейтесь консенсуса между представителями отделов маркетинга и продаж (включая полевой персонал) относительно содержания карты сообщений, а затем ответьте на следующие вопросы (в отношении каждого сотрудника, должности или функции):

• Какие вопросы вызывают наибольшее беспокойство.

• Как отвечать на такие вопросы.

• Каким образом они связаны с ценностным предложением.

• Чем мотивируются участники.

• Кто принимает окончательное решение.

• Количество уровней в сфере влияния, с которыми нужно установить контакт.

• Какой язык уместен для коммуникации и как правильно его использовать.

• Как формулируется самое главное сообщение.

Рис. 5–3. Внутренние сферы влияния

Создавая карту сообщения, поставьте себя на место генерального директора или другого топ-менеджера своего предполагаемого клиента. Представьте, что вам нужно оценить приоритеты клиента изнутри.

Я обнаружил, что для развития карты сообщений идеально подходит метод карт памяти, который можно применять в ходе мозговых штурмов. Он разработан в начале 1970-х годов Тони Бьюзеном. Метод представляет собой визуальное представление идей и связей между ними, сфокусированных вокруг единой начальной точки. На рис. 5–4 изображена карта сообщения в формате диаграммы связей.

Вот пример создания портрета:

Профиль вице-президента по маркетингу.

• Проблема: беспокойство, связанное с невозможностью представить материальные подтверждения возврата на инвестиции в маркетинг.

• Причина: невозможность найти финансовые данные, однозначно подтверждающие эффективность таких инвестиций.

• Потребности: Постоянная обратная связь со стороны отдела продаж и способность отслеживать вклад маркетинга в продажи, позволяющая создавать отчетность, проводить измерения и заниматься улучшениями.

• Желательный результат: Задокументированный возврат на инвестиции в маркетинг.

Руководители обычно падки на простые провокационные идеи: «Наши исследования показывают, что 80 % лидов в вашей отрасли обычно остаются без внимания. Так ли это в вашей компании?»

После этого может идти неприятное сравнение: «В наши дни для закрытия сделки требуется на 25 % больше времени, чем пять лет назад. А кроме этого, для заключения сделки в области B2B вы должны убедить в ценности своего предложения на трех представителей клиента больше».

Ведя дискуссию о развитии ценностного предложения, всегда оставляйте время для обсуждения событий-триггеров, то есть событий, генерирующих новое поведение, новые идеи и новые возможности. События-триггеры могут оказать огромную помощь в развитии своевременной и уместной коммуникации со стороны отдела продаж. Давайте посмотрим, что могло бы считаться событием-триггером:

• Запуск нового продукта или услуги.

• Новые важные назначения или увольнения.

• Слияния и поглощения, корпоративная реструктуризация, смена владельца.

• Важные стратегические заявления.

• Перемещение офисов, закрытие региональных отделений, выход на новые рынки.

• Изменения в конкурентной среде или бизнес-климате.

• Новые законы, правила и ограничения.

Этой историей со мной поделился клиент, предоставляющий решения в области CRM для предприятий. «Моя группа пыталась заключить контракт с компанией, которая в точности соответствовала портрету идеального клиента и прошла квалификационный отбор. Мы уже получили принципиальное согласие от вице-президента по продажам и вице-президента по маркетингу, а также пообщались с огромным количеством продавцов. Перед последним этапом оставалось всего два финалиста, и мы чувствовали, что имеем значительный перевес. Наши контактные лица в компании пообещали принять решение в течение недели. Когда они позвонили нам и сказали, что выбрали некую третью компанию, мы были в шоке от недоумения. Оказалось, что ранее неизвестный нам конкурент имел достаточно тесные связи с главой компании (через рекомендации со стороны доверенного консультанта), что и повлияло на окончательное решение. Мы получили болезненный урок — нам не удалось охватить сферу влияния полностью. Мы упустили из виду руководителя и его консультантов».