Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Нужно отметить, что этот подход будет эффективным только в том случае, если пользователь не увидит ни одного признака, который подскажет ему, что это тест, до тех пор пока не кликнет на кнопке или пункте меню. Преимущество этой методики состоит в том, что с ее помощью можно быстро собрать очень полезные данные, которые позволят сравнить рейтинг кликов по кнопке с нашими ожиданиями или другими функциями. И тогда мы можем еще раз связаться с потребителями и глубже разобраться в их запросах и ожиданиях.

То же самое применимо и ко всему продукту. Но в этом случае речь идет не о кнопке на странице — мы настраиваем посадочную страницу на «воронку» нового предложения. Этот метод называют тестом на спрос с использованием посадочной страницы. Новое предложение описывается точно так же, как если бы мы действительно запускали сервис. Однако когда пользователь кликает на кнопке призыва к действию, вместо того чтобы подписаться на пробную версию (или другое действие), он видит страницу, где ему объясняют, что вы изучаете возможность добавления нового предложения и в случае его согласия хотели бы поговорить с ним об этом.

При использовании обоих описанных методов тестирования спроса мы можем показать свой тест либо каждому пользователю (если мы стартап), либо очень маленькому их проценту, либо только тем, кто относится к определенному географическому сегменту (если речь идет о крупной компании).

Надеюсь, вы очень скоро сами убедитесь в несложности этого метода. Благодаря ему можно быстро приобрести сразу два серьезных преимущества: заполучить надежное подтверждение спроса на ваше предложение и составить список пользователей, которые готовы и желают говорить с вами о новой функциональной возможности.

На практике получить спрос обычно несложно. Люди охотно подписываются на пробные версии продуктов. Трудности начинаются тогда, когда они пробуют продукт и он не производит на них впечатления — достаточно сильного, чтобы отказаться от продукта, которым они пользуются сейчас. Справиться с этим помогают качественные и количественные методики, описанные в следующих главах.

О том, как проводить исследование продукта в стартапах, написано много — и мной, и другими авторами. Перед стартапами стоит множество трудных задач, но главная и первоочередная — это выживание.

У стартапов есть преимущество: не приходится тащить за собой груз предыдущих, устаревших версий; у них еще нет дохода, который нужно сохранить, и хорошей репутации, которую необходимо поддерживать. Благодаря этому они идут вперед очень быстро и соглашаются на значительные риски без особых негативных последствий.

Как только ваш продукт развивается до такой степени, что на его продаже можно построить жизнеспособный бизнес (примите мои поздравления!), вам есть что терять. И совсем неудивительно, что теперь придется кое-что изменить в динамике исследования продукта. Я хочу обратить ваше внимание на эти различия и описать, как меняются методики стартапа, когда он вырастает до масштабов крупной корпорации. О применении этих методик в корпорациях писали и другие авторы, но, признаться, их советы не произвели на меня особого впечатления. Чаще всего предлагается сколотить защищенную от рисков команду; обеспечить ее, образно говоря, прикрытием с воздуха, чтобы ее члены могли заниматься инновациями, не опасаясь последствий. Но что при этом подумают сотрудники, которые не входят в состав этих особенных команд? А что будут думать о нынешних продуктах компании? Даже если какая-то идея новаторов кажется весьма перспективной, насколько позитивно, по-вашему, существующие продуктовые команды воспримут эти новые знания? Тут я перечислил лишь несколько из целого ряда причин, по которым я не могу быть сторонником так называемых корпоративных инновационных лабораторий.

Уже не первый год я настаиваю на том, что многие методики исследования продукта и быстрого тестирования и обучения в полной мере применимы в крупных, устоявшихся компаниях, а не только в стартапах. Все лучшие продуктовые компании, такие как Apple, Amazon, Google, Facebook, Netflix, давно и надежно используют этот подход к инновациям. В этих компаниях инновациями разрешено заниматься не только горстке избранных. Это долг и ответственность всех продуктовых команд, которые там работают.