Анжела Бэрон - Управление результативностью

В соглашении о результативности фиксируется согласованное направление развития и формируется основа для измерений, обратной связи, оценки и развития сотрудников в процессе управления результативностью. В соглашениях формулируются ожидания – результаты, которые должны быть достигнуты, и навыки, знания и опыт, необходимые для их достижения. На этом этапе согласовывается, по каким критериям будет оцениваться результативность, и какие фактические данные послужат основой для определения уровней компетенций. Очень важно задать и согласовать эти критерии на первом этапе. Менеджеры и рядовые сотрудники сообща, а команды коллективно будут пользоваться ими для контроля хода процесса и демонстрации достижений.

На этапе планирования результативности разрабатывается и согласовывается индивидуальный план развития сотрудника. Это план действий, который будет осуществляться при поддержке непосредственного руководителя и всей организации. Он может включать формальное обучение, но гораздо важнее, чтобы он содержал более широкий спектр развивающих мероприятий, в частности, возможности самостоятельного обучения, коучинг, работу над проектом, расширение зон ответственности и содержательности работы. Если в организации ведется оценка сотрудников по данным из нескольких источников (например, методом «360 градусов»), это ценное подспорье при выявлении потребностей в развитии.

Индивидуальный план развития фиксирует согласованные действия по повышению результативности сотрудника, совершенствованию его знаний, навыков и компетенций. Он может быть посвящен развитию в его нынешней должности (что поможет ему лучше выполнять текущую работу). Еще важнее если согласно плану сотрудник возлагает на себя более широкие обязанности, учится выполнять более разнообразную работу. В этом качестве план выступает как элемент политики непрерывного развития сотрудников, в основе которой лежит убеждение, что каждый человек способен научиться большему и сделать свою работу лучше. Но план также должен повышать карьерный потенциал сотрудника. Составление индивидуальных планов развития подробнее рассматривается в главе 6.

Управление результативностью непосредственно связано с управлением ожиданиями. Ожидания определяются и согласуются в форме должностных профилей. В профиле описываются текущие задачи в виде требований к каждой существенной составляющей работы в той или иной должности. Также ставятся цели, от краткосрочных до среднесрочных, по расширению навыков и знаний, соответствию ключевым ценностям организации и выполнению требований к поведению сотрудника. Все это можно в целом охарактеризовать как задачи. Как видим, это нечто большее, чем определение конечных целей «на выходе», как многие полагают. В Halifax Bank of Scotland применяется следующий подход к описанию должностных функций и согласованию ожиданий в отношении сотрудника:

Зачем? Ответ на этот вопрос дает коллегам четкое представление о том, чего от них ждут, и как этого достичь.

Когда? Примерно в начале года, регулярно, чтобы отследить изменения на организационном и индивидуальном уровнях – в бизнес-задачах, должностях, потребностях развития.

Как? В ходе обсуждения между сотрудником и его линейным руководителем согласовываются ожидания по всем составляющим работы (включая практические результаты деятельности и стиль поведения).

Что? Устанавливаются ожидания, связанные с должностью, для чего используются должностные профили, индивидуальные должностные инструкции, конкретные бизнес-задачи:

• В этой связи анализируется результативность каждого сотрудника.

• Выявляются/согласовываются проблемные зоны, требующие улучшения.

• Достигнутое соглашение документируется сотрудником и утверждается линейным руководителем.

• Обсуждается, как требования будут формулироваться, сопровождаться в ходе работы и оцениваться.

Управление ожиданиями осуществляется на основе соглашения между менеджером и сотрудником. Соглашение описывает цели работы сотрудника и способы измерения результатов этой работы. После появления такого соглашения составляется план, исполняемый в течение года, а затем проводится оценка его исполнения. Цели, сформулированные в плане, могут быть количественными (измеряемые целевые показатели), выраженными в достижениях (целевые законченные инициативы) или качественными (ожидания от поведения). Они могут быть связаны с работой – например, описывать выполнение требований должностной инструкции (целевые результаты). Напротив, личностные цели описывают целевое развитие или обучение сотрудника. Их дополняет перечисление действий, которые сотрудник должен предпринять, чтобы усовершенствовать свои знания и навыки, раскрыть потенциал и повысить результаты своего труда либо изменить поведение определенным образом.