Анжела Бэрон - Управление результативностью

• «Управление результативностью – залог того, что наша деятельность направляется ценностями и отвечает задачам нашей организации» (Шотландский парламент).

В предыдущей главе процесс управления результативностью был представлен как циклический. Но в действительности он состоит из нескольких взаимосвязанных, но необязательно последовательных процессов, протекающих в течение года и частично перекрывающихся. Например, аттестация по результативности и планирование результативности справедливо определяются как отдельные виды деятельности, но могут осуществляться одновременно. Аттестация сотрудника по его результативности в прошлом с привязкой к должностному профилю непосредственно ведет к составлению планов на будущее также с учетом должностного профиля. Аттестация по результативности – это не какая-то изолированная задача, решаемая на особом собрании раз в год или в два года. Она является – или должна являться – непрерывным процессом, и методы оценивания, применяемые на формальных встречах с сотрудниками, следует использовать в ходе неформальных аттестаций в течение всего года.

Основу процессов управления результативностью составляет взаимодействие их участников. Немалую роль играет и то, что делают сотрудники для контроля и повышения результатов своей работы. Процессы, которые описаны в следующих разделах этой главы:

• Планирование результативности.

• Формулирование ожиданий.

• Постановка задач.

• Измерение показателей результативности.

• Непрерывный процесс управления результативностью.

• Мониторинг результативности.

• Обеспечение обратной связи.

• Оценка результативности.

• Рейтинги результативности.

• Альтернативный наглядный метод ранжирования.

• Наставничество (коучинг).

• Ведение документации.

Все это составляющие управления индивидуальной результативностью. Управление результативностью организации и команды рассматривается в главе 9.

Планировать результативность – это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития. План показывает, что должно быть сделано, каким образом и к каким результатам привести. Он носит перспективный характер, акцентирует внимание на действиях, которые должны предпринять сотрудники, чтобы раскрыть свой потенциал, и побуждает их расширять границы возможного, постигая, на что они способны. Кроме того, план мотивирует сотрудников, давая им возможность добиваться поставленных целей и совершенствоваться, гарантируя признание их достижений. Но в равной мере он учитывает и развитие людей, помощь им в обучении, обеспечение необходимой поддержки, чтобы они эффективно трудились как в текущий момент, так и в будущем.

План определяет направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности, а также развивать свои навыки и компетенции. Ожидаемые результаты труда, совершенствование знаний и повышение результативности согласовываются с сотрудником. В плане также отражено, как именно менеджеры будут обеспечивать подчиненным необходимую помощь и осуществлять руководство. Процесс ориентирован на перспективу, хотя анализ последних данных результативности может пригодиться при выявлении актуальных потребностей в развитии. По итогам этой работы достигается соглашение о результативности – отправная точка цикла управления результативностью.

Соглашение о результативности – итог процесса планирования. Это результат совместного обсуждения того, какие ожидания организация связывает с индивидом, и достижения согласия по этому вопросу. (Процесс описывается в следующем подразделе этой главы.) Соглашения о результативности основываются на результатах аттестации. Оценка достигнутого позволяет сформулировать дальнейшие требования к сотруднику. Эти два процесса могут осуществляться одновременно при беседе сотрудника с менеджером. Кроме того, на соглашения о результативности влияют планы или стратегии организации. Ими определяются цели или задачи в соответствии с иерархией, которые должны воплотиться в индивидуальные задачи или действия.