Анжела Бэрон - Управление результативностью

Исполнительный директор по управлению персоналом одной консалтинговой фирмы рассказал нам, как важны для его организации обучение менеджеров и пристальное внимание к умению развивать сотрудников как одной из ключевых компетенций:

Мы уделяем много времени обучению и совершенствованию менеджеров в области управления результативностью. Каждый проходит программу коучинга с использованием схемы компетенций. Мы активно стимулируем желаемое поведение.

Одна из компетенций в этой схеме – умение обучать других. Соответственно, мы оцениваем менеджеров на владение этой компетенцией по тому, насколько успешно они развивают членов своей команды.

Трудно не забывать о задаче профессионального роста сотрудников, но поскольку эта сторона деятельности оценивается и является одной из ключевых компетенций для любого линейного руководителя, она считается важной частью функции менеджера. Очевидно, что одни справляются с этой задачей гораздо лучше других. Для тех, кто не справляется, она вносится в индивидуальный план развития. Например, им следует научиться управлять результативностью, не соответствующей ожиданиям, лучше определять потребности сотрудников в обучении или разрабатывать для них индивидуальные планы развития.

На мой взгляд, процесс управления результативностью в конечном счете хорош или плох настолько, насколько хороши или плохи менеджеры, которые его осуществляют. Одни из них в этом отношении значительно опережают других, но вы можете дать им в помощь немало инструментов.

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS, описывает модель партнерства линейных руководителей со специалистами по управлению персоналом следующим образом:

Нынешняя модель управления персоналом в Halifax BOS работает в связке с бизнес-функцией. Мы фокусируем внимание на бизнес-операциях и изучаем, как работают менеджеры. На собраниях членов команд и их руководителей мы обсуждаем те или иные вопросы. Теперь можно все обдумать и понять, где наблюдаются какие-либо проблемы, за которые еще никто не брался.

First Direct также ставит во главу угла роль HR-службы как делового партнера. Джейн Хэнсон, менеджер по развитию организации, поясняет:

Роль HR как делового партнера – это в значительной степени роль информационного канала. Я прихожу на собрания руководителей высшего звена не реже раза в месяц, иногда каждую неделю или две недели. Мы обсуждаем происходящее (например, в сфере управления результативностью) и делимся с менеджерами мнением о том, что из этого может выйти. Так мы добиваемся их поддержки.

Уинстэнли и Стюарт-Смит [26]предложили четыре нравственных принципа, на которые необходимо опираться при разработке процесса управления результативностью. Это уважение к личности, взаимное уважение, справедливость процедур и прозрачность процесса принятия решений.

Факторы, влияющие на оценку справедливости процедур, описывают Тайлер и Биз [27]. Это должное внимание к точке зрения сотрудника, устранение личной предубежденности или симпатии аттестующего по отношению к сотруднику, применение одних и тех же критериев оценки ко всем сотрудникам, быстрая обратная связь с сотрудниками по принятым решениям и исчерпывающее объяснение причин принятия конкретного решения.

Исследование, по результатам которого написана эта книга, подтвердило, что позитивные тенденции, отмеченные IPD в 1997 г. [28], на сегодняшний день воплощаются в жизнь. Их можно описать словами компаний, которые фигурировали в изученных нами кейсах:

• «Мы требуем от менеджеров поведения, соответствующего ключевым ценностям нашей организации. Таким образом, компетенции являются отражением ценностей, и аттестации менеджеров по результативности призваны оценить, насколько их поведение отвечает ценностям» (Centrica).

• «Предполагается, что наши линейные руководители должны считать его [управление результативностью] ценным подспорьем при управлении командами, а не обременительной рутиной» (Centrica).

• «Управление результативностью опирается на принципы управления карьерным ростом и обеспечения лучшей результативности» (Крэнфилдский университет).

• «Череда механических задач и процессов не сделает управление результативностью неотъемлемой частью повседневной жизни» (Halifax BOS).

• «Управление результативностью заключается в коучинге, руководстве, стимулировании и вознаграждении коллег с целью раскрыть их потенциал и улучшить результаты деятельности организации. Там, где оно эффективно, оно основано на грамотном лидерстве и качественных наставнических отношениях менеджера и команды» (Halifax BOS).