Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Поскольку правила были действительно несложными, совещания заканчивались очень быстро. Вскоре стало ясно, что даже координационный конференц-звонок был не так уж необходим. Драгош сделал так, что база данных Microsoft Product Studio (предшественник Visual Studio Team System, Team Foundation Server) автоматически посылала ему электронное письмо при освобождении места в очереди. Он пересылал это письмо менеджерам продукта. Они быстро выясняли, чья сейчас очередь, и этот человек делал свой выбор. Обычно освободившееся место заполнялось в течение двух часов. Исключительно низкие координационные издержки наряду с небольшими операционными издержками, связанными с решением не производить оценку запросов изменений, а также довольно высокая зрелость рабочей команды позволили Microsoft XIT отказаться от регулярного проведения совещаний по расстановке приоритетов.

Стоит заметить, что редмондский офис Microsoft имел примерно третий уровень зрелости, а поставщиком для разработки и тестирования XIT была команда пятого уровня зрелости, расположенная в Хайдарабаде. Таким образом, эта команда могла пользоваться преимуществами как низких координационных и операционных расходов, так и исключительно высокого уровня организационной зрелости. Вместе эти факторы означали, что расстановка приоритетов по запросу была для этой команды более эффективной.

Выбирайте расстановку приоритетов по запросу или по ситуации, если ваша организация имеет достаточно высокий уровень зрелости, а операционные и координационные расходы на расстановку приоритетов сравнительно низкие. В противном случае лучше вернуться к регулярным запланированным совещаниям и установить каденцию выбора задач, поступающих во входящую очередь.

• Каденция расстановки приоритетов – это заранее оговоренный интервал между регулярными совещаниями по расстановке приоритетов в отношении новых заданий, поступающих во входящую очередь на разработку.

• Канбан устраняет потенциальные проблемы в координации планирования итераций, возможные при agile-методах, поскольку отделяет каденцию по расстановке приоритетов от времени выполнения разработки и поставки.

• Расстановка приоритетов среди новых запросов, таких как пользовательские истории, требует координации многих людей, выполняющих различные функции. Все расходы на такую координацию можно подсчитать.

• Проведение оценки, позволяющей облегчить расстановку приоритетов, влечет за собой операционные расходы – как времени, так и денег. Эти расходы могут быть определены и записаны.

• Правила, связанные с расстановкой приоритетов и информацией для принятия решений, в Канбане применительно к разработке ПО представляют собой правила корпоративной игры.

• Игры для планирования, использующиеся в agile-методах, нельзя подвергнуть безболезненному масштабированию, и они могут повлечь за собой существенные координационные расходы для крупных команд, работающих более чем с одной линейкой продуктов.

• Каденцию расстановки приоритетов можно установить, предложив всем заинтересованным лицам встречаться настолько часто, насколько потребуется с учетом соответствующих операционных и координационных расходов.

• Можно увеличить эффективность расстановки приоритетов и ее каденцию, сосредоточившись на снижении операционных и координационных расходов.

• Частые совещания по расстановке приоритетов укрепляют доверие.

• Регулярные встречи по расстановке приоритетов снижают координационные расходы и особенно полезны в организациях с низкой степенью зрелости.

• Расстановка приоритетов по мере необходимости или по запросу подходит для очень зрелых организаций с высоким уровнем доверия и низкими расходами на расстановку приоритетов.

Как уже говорилось в главе 2, одна из пяти ключевых практик Канбан-метода состоит в ограничении числа незавершенных задач (WIP). Поэтому не будет преувеличением сказать, что при переходе на Канбан одно из самых важных решений – выбор лимитов для незавершенных задач в ходе рабочего процесса.

В главе 15предлагается обсудить WIP-лимиты с заинтересованными лицами выше и ниже по цепочке, а также со старшим руководством. Конечно, лимиты можно задать и в одностороннем порядке, однако обретение консенсуса и получение обязательств от внешних заинтересованных лиц имеет свои преимущества. Когда команда и рабочий процесс находятся под угрозой, вы можете вернуться к консенсусу, достигнутому в соглашении по сотрудничеству. Можно также перевести дискуссию в область переопределения процесса, а не делать исключения, закрывая глаза на нарушения, не пренебрегать правилами или как-то иначе обманывать уже спроектированную и внедренную систему. Достижение консенсуса – это способ поддерживать дисциплину в области WIP-лимитов, не отказываться от лимита и не игнорировать его.