Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Чтобы сохранить целостность общей среды тестирования, которая использовалась при работе над всеми проектами, Corbis ввела правило, согласно которому только билд-инженеры могли переносить код из среды разработки в среду тестирования. Позднее оно изменилось, но в сентябре 2006 года для передачи кода в тестирование был необходим билд-инженер.

До введения Канбана расходы на координацию – согласование требований для релиза техподдержки – были чрезмерными. Менеджеру проекта Дайане Коломиец, а часто и ее руководителю, менеджеру группы проектов, нужно было собрать встречу с участием всех заинтересованных сторон – бизнес-аналитиков, представителей бизнеса, системных аналитиков, руководителей разработки, руководителей групп тестирования и билд-инженера, а иногда также менеджера по управлению конфигурациями, представителей служб поддержки и сопровождения. Такие совещания порой длились несколько часов и заканчивались безрезультатно: членам разных команд поручалось провести оценки и назначалась следующая встреча. Она нередко переходила в дискуссию о приоритетах и тоже завершалась ничем. В сентябре 2006 года, чтобы договориться об объеме релиза, выпуск и поставка которого занимали две недели, приходилось затрачивать те же две недели на бесконечные совещания. Из-за двухнедельных итераций в релиз включались только очень небольшие задачи, а многие потенциально прибыльные запросы игнорировались. Эти запросы перенаправлялись в основной проект, поэтому период внедрения составлял месяцы, а порой и годы. Система, использовавшаяся до канбан-системы, не предполагала ни быстроты, ни реагирования. Буквы «БР» в аббревиатуре КБР не имели смысла.

Канбан освободил команду от лишних обязанностей, и она сумела стать реальной группой быстрого реагирования.

При внедрении канбан-системы руководителям бизнес-подразделений рассказали о рабочем потоке, входящей очереди и механизме вытягивания. Они узнали, что им нужно будет просто заполнять освободившиеся места в очереди, а расстановкой приоритетов в бэклоге заниматься необязательно. Если в очереди свободны два места, то основной вопрос – «Какие два новых элемента вы хотели бы передать в работу?». С учетом того, что у нас есть данные по среднему времени выполнения и срокам сдачи работы, а также целевому времени выполнения в соглашении об уровне обслуживания, вопрос может звучать еще конкретнее: «Какие два элемента вы хотели бы получить через тридцать дней?» Основная проблема заключалась в том, что шесть конкурирующих руководителей должны были выбрать только две задачи из всех возможных.

Тем не менее вопрос выглядел простым и предполагалось, что ответить на него можно в течение часа. Все согласились с тем, что час – это достаточный срок, и руководителей бизнес-подразделений спросили, готовы ли они потратить шестьдесят минут в неделю на еженедельные совещания по расстановке приоритетов, где будет пополняться входящая очередь заданий для команды инженерного обеспечения.

Совещания отныне проводились по понедельникам в 10 утра. На них обычно приходили те же представители высшего руководства, которые раньше посещали совещания по установлению объемов релиза, – как правило, это были вице-президенты функциональных групп. Помимо них присутствовали менеджер проекта, CEO по разработке, CEO по IT-сервисам (в сферу компетенции которого входило управление проектом), минимум один менеджер по разработке, менеджер по тестированию, менеджер аналитической группы и некоторые другие сотрудники.

Соглашение о регулярной каденции обеспечило предсказуемость: все участники заранее планировали выделить час времени по понедельникам, так что в основном посещаемость была высокой.

Еженедельные совещания – хороший вариант для установления каденции расстановки приоритетов. Они позволяют часто общаться с руководителями бизнес-подразделений. Благодаря взаимодействию создаются доверительные отношения. В кооперативной игре по разработке программного обеспечения такие совещания дают возможность участникам передвигать фишки раз в неделю. Еженедельные совещания востребованы благодаря простоте вопроса, на который надо ответить, и уверенности, что все закончится в течение часа. Когда сотрудники бизнес-подразделений тратят время не на развитие бизнеса, им нужны гарантии, что от этого будет польза.

Многие аспекты канбана способствуют тому, что еженедельная встреча по расстановке приоритетов становится приятной: это опыт совместной деятельности, работа и рабочий процесс прозрачны, о прогрессе можно отчитываться еженедельно, все чувствуют причастность к чему-то важному и ценному. Некоторые вице-президенты Corbis в итоге убедились, что деятельность ГБР очень важна. Они почувствовали еще больше уважения к IT-отделу и научились сотрудничать с коллегами из других подразделений, что было нехарактерно для Corbis.