Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Ограничение на число незавершенных задач наряду с введением классов обслуживания (о них говорится в главе 11) также позволяет сотрудникам принимать собственные решения по планированию, без указаний или надзора руководства. Наделение полномочиями повышает уровень социального капитала, поскольку демонстрирует, что руководители доверяют подчиненным самостоятельно принимать квалифицированные решения. Менеджеры освобождаются от функции контроля работников и могут сосредоточиться на других вещах – например, производственных показателях, управлении рисками, развитии персонала и повышении удовлетворенности клиентов и сотрудников.

Канбан серьезно повышает уровень социального капитала внутри команды. Рост доверия и исключение фактора страха поощряет совместные инновации и решение проблем. В итоге быстро развивается культура кайдзен.

Канбан определенно улучшил атмосферу в отделе разработки Corbis, но наиболее примечательными были результаты его внедрения, проявившиеся за пределами инженерного подразделения. То, как вирусное распространение Канбана пошло на пользу сотрудничеству в масштабах всей компании, достойно отдельного разговора и анализа.

Каждый понедельник в 10 утра Диана Коломиец, менеджер проекта, отвечающая за координирование релизов сопровождения ПО IT-систем, проводила совещание группы быстрого реагирования по приоритетам. От бизнес-отдела обычно присутствовали вице-президенты. Они управляли бизнес-подразделением и непосредственно подчинялись либо старшему вице-президенту, либо иному руководителю высшего звена компании. Иными словами, вице-президент подчинялся члену совета директоров. Corbis была все еще достаточно маленькой компанией, поэтому руководителям столь высокого уровня имело смысл присутствовать на еженедельных совещаниях. Можно сказать и по-другому: тактический выбор, который предстояло сделать на этом собрании, был настолько важен, что требовалось присутствие вице-президента и его мнение. Обычно каждый участник совещания в пятницу получал электронное письмо примерно с таким текстом: «Мы предполагаем, что на следующей неделе освободятся два места для новых задач. Пожалуйста, изучите элементы вашего бэклога и выберите варианты для обсуждения на понедельничном совещании».

Торговля

В первые недели после трансформации процесса некоторые участники приходили с намерением поторговаться. Например, кто-то из них мог сказать: «Я знаю, что свободно только одно место, но у меня два маленьких задания, нельзя ли сделать оба?» Такая постановка вопроса редко приводила к успеху. Другие члены совета по приоритетам следили, чтобы правила были одинаковыми для всех. Они отвечали приблизительно так: «Откуда нам знать, действительно ли они маленькие? Поверить тебе на слово?» Или возражали: «У меня тоже два маленьких задания. Почему бы не сделать выбор в их пользу?» Я называл это периодом торговли, потому что именно так проходили переговоры на первых совещаниях по приоритетам.

Демократия

Прошло примерно шесть недель. По стечению обстоятельств примерно в то же время, когда команда разработки начала использовать доску, совет по приоритетам ввел демократическую систему голосования. Это произошло спонтанно, потому что всем надоели постоянные пререкания. Они отнимали много времени. Чтобы усовершенствовать систему голосования, потребовалось несколько итераций, но в итоге установилось положение, при котором у любого участника был один голос на каждое свободное место в очереди на текущей неделе. В начале совещания каждый участник предлагал небольшое количество кандидатов на выбор. Со временем предложение запросов стало оформляться разнообразнее: одни приходили с презентациями в PowerPoint, другие – с таблицами, иллюстрирующими кейсы. Потом мы узнали, что некоторые участники занимались лоббированием, приглашая коллег на ужин. Заключались сделки: «Если я на этой неделе проголосую за твой вариант, то ты поддержишь на следующей неделе мой». Демократической системе расстановки приоритетов способствовал рост сотрудничества между вице-президентами подразделений. Хотя в то время мы этого еще не понимали, рос социальный капитал в масштабах всей компании. Когда руководители подразделений начинают сотрудничать, их примеру, видимо, следуют подчиненные. Ведь все начинается с лидеров! Атмосфера сотрудничества наряду с наглядностью и прозрачностью порождает более тесное сотрудничество: этот период работы я называю периодом демократии.