Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Здесь есть возможность читать онлайн «Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2017, ISBN: 2017, Издательство: Литагент МИФ без БК, Жанр: Экономика, org_behavior, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Канбан. Альтернативный путь в Agile: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Канбан. Альтернативный путь в Agile»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

«Канбан» в переводе с японского – «сигнальная доска». В производстве такая доска используется для визуализации нарастающих темпов, что позволяет выпускать больше продукции с меньшими затратами. Яркий пример – подход компании Toyota, благодаря которому в течение многих лет эффективно реализуется принцип «точно в срок» с минимальными издержками.
Дэвид Андерсон приводит расширенный набор тех идей (визуализация процесса и правил работы, типизация элементов работы, классы обслуживания, каденции, метрики и графики для управленческого учета и анализа), которые определяют канбан-метод.
В книге описаны инструменты, позволяющие эффективно вводить идеи бережливого производства в технологические разработки и IT-операции с минимальным сопротивлением изменениям и при этом сохранять оптимальный для всех вовлеченных в работу сотрудников темп.
На русском языке публикуется впервые.

Канбан. Альтернативный путь в Agile — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Канбан. Альтернативный путь в Agile», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Необходимость функции сопровождения ПО

Команда сопровождения ПО (или RRT, то есть Rapid Response Team – группа быстрого реагирования, как мы их называли) была учреждена советом директоров на дополнительные 10 % бюджета, выделенные для отдела разработки. В 2006 году на эти деньги наняли еще пять человек. Они пришли незадолго до меня. Из-за разнообразия систем, которые требовалось поддерживать, и высокого уровня специализации было решено, что создавать отдельную команду из пяти человек исключительно для сопровождения нецелесообразно. Эту пятерку добавили к общему пулу сотрудников. Среди них были менеджер проектов, аналитик, разработчик, а также два тестировщика. Появились дополнительные сложности: необходимо было доказать руководству, что эти пятеро действительно занимаются сопровождением, а не просто влились в портфель крупного проекта. Однако в тот или иной день этими пятерыми могли оказаться кто угодно из 55 членов команды.

Одно из возможных решений выглядело так: обязать всех сотрудников заполнять сложные табели учета рабочего времени. Это наложило бы дополнительное административное бремя, но продемонстрировало бы, что 10 % деятельности команды действительно приходится на сопровождение ПО. Довольно неприятная, но типичная реакция менеджеров среднего звена на подобные проблемы. Другой вариант – это введение канбан-системы.

Ожидалось, что команда сопровождения позволит Corbis проводить пошаговые релизы в IT-системах каждые две недели. Крупные проекты обычно связаны с серьезными обновлениями системы, поэтому новые релизы выходили в них только каждые три месяца. Но по мере взросления бизнеса системы становились все сложнее и каденция ежеквартальных крупных релизов оказалась недостаточной. К тому же некоторые из существующих систем исчерпали свой ресурс и требовали полной замены. Замена системы прежнего поколения – серьезный вызов. Обычно она реализуется в долгосрочных проектах с большим количеством участников, пока не будет достигнута соответствующая функциональность, при которой можно свернуть прежнюю систему и заменить ее новой. (Этот подход вовсе не оптимален, зато типичен.)

Итак, релизы сопровождения ПО были единственной отраслью в IT-подразделении Corbis, где канбан мог обеспечить некоторую степень бизнес-гибкости.

Небольшие проекты сопровождения ПО неэффективны

Существовавшая система выдачи релизов сопровождения, которая работала неэффективно, предполагала планирование серии краткосрочных проектов на две недели каждый. Казалось бы, это напоминает двухнедельные итерации в гибкой разработке ПО, но это не так. Когда я пришел в компанию, переговоры по объему двухнедельного цикла релиза занимали примерно три недели. В результате непосредственные операционные издержки по релизу превышали работы по приросту стоимости. В итоге на двухнедельный релиз уходило до шести недель.

Внедрение изменений

Было понятно, что текущее положение дел неприемлемо. Используемая система не давала нужного уровня деловой гибкости. Сопровождение систем оказалось идеальным плацдармом для внесения изменений. Сопровождение – не самый критичный процесс, однако его результаты всегда на виду, поскольку бизнес непосредственно влиял на расстановку приоритетов, которая проводилась из тактических соображений и в расчете на краткосрочные цели. О сопровождении систем беспокоились все. Каждому хотелось, чтобы оно работало эффективно. Наконец, была еще одна убедительная причина для внесения изменений: никому не нравилась существующая система. Разработчиков, тестировщиков и аналитиков возмущало, что б о льшая часть времени уходит на обсуждение масштаба работы, а представители бизнеса были крайне разочарованы результатами.

Мы разработали канбан-систему, в которой каждые две недели по средам в час дня были запланированы релизы, а каждый понедельник в 10 утра – совещания по расстановке приоритетов с бизнес-отделом. То есть каденция расстановки приоритетов была недельной, а каденция релизов – двухнедельной. Выбор такой каденции определился в ходе обсуждений с партнерами выше и ниже по цепочке создания ценности с учетом операционных и координационных издержек. Произошел и ряд других изменений. Мы установили очередь на выполнение с лимитом незавершенных задач, равным 5, добавили лимиты по всему жизненному циклу – на анализ, разработку, конфигурацию и системный тест. Тестовая приемка, обкатка и подготовка к запуску в производство остались без ограничений, поскольку мы считали, что они не служат ограничителями общей мощности и при этом находятся вне зоны нашего непосредственного контроля.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Канбан. Альтернативный путь в Agile»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Канбан. Альтернативный путь в Agile» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Канбан. Альтернативный путь в Agile»

Обсуждение, отзывы о книге «Канбан. Альтернативный путь в Agile» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x