Мортен Мюнстер - А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі

Ось вам ще один приклад. Я був залучений до проєкту з великою данською мережею ресторанів, яка багато інвестувала в сервіс, для якого вони розвинули чотири дивовижні моделі. Наприклад, клієнт має бути «в центрі уваги», ви маєте бути «на крок попереду від клієнта», і ви маєте «добре приймати». Але якщо уявити типових 20-річних офіціантів, які, власне, і взаємодіють із клієнтом, ми зрозуміємо, що вони тут насамперед для того, щоб зібрати грошей на туристичну поїздку до Далекого Сходу через два місяці, а ще вони приїхали на роботу зневоднені й із похміллям. Такий офіціант не стане виконувати туманно описану клієнтоцентристську стратегію. Він хоче пити, і в нього болить голова; однак він все ще хоче зробити свій внесок і добре попрацювати. Бажаним знаряддям, щоб змусити його краще обслуговувати клієнтів, не має бути абстрактна, ілюзорна інструкція Системи-2. Вона має бути чіткішою й базуватися на конкретних діях.

Потрібно сказати йому посміхатися клієнтам, зустрічати їх біля дверей, відсовувати їм стільці й запитувати, як минув їхній день. Маючи такі чіткі вказівки, йому набагато легше відчути свій внесок у змістовний робочий день, а не розчаруватися в самому собі й в інших, намагаючись перекласти вистукувану мелодію керівником.

Друге хибне уявлення стосується рівня абстракції. Ми всі уражені «прокляттям знання» й тому і далі вистукуємо наші прагнення, що вимагають величезної енергії Системи-2 для розшифрування. Роблячи фетиші з бачень, місій і маніфестів, ми забули про неймовірно очевидне спостереження щодо зміни поведінки: щоб створити поведінку, потрібно знати, яку саме поведінку ви хочете мати. Якщо ви не можете дати їй визначення, то не можете й створити її. Треба більше говорити про поведінку і менше про розпливчасті місії й абстрактні бачення. Перше – складне; друге – легше, але щоб досягти успіху, потрібно не мовчати, а сказати королю, що ви не бачите нічого з його пишного вбрання. Потрібно впевнитися, що змістовність, задоволення роботою й ефективність не втратяться, якщо їх перенести у повсякденне життя. Це перенесення – примітивне, тому що наша поведінка теж примітивна.

Нещодавно я провів для сотні юристів у дорогих костюмах презентацію на тему менеджменту змін. Як ви можете собі уявити, цих адептів Системи-2 непросто переконати в людській ірраціональності. На перерві до мене підійшов показно одягнений партнер юридичної фірми й заявив, пронизливо дивлячись мені в очі: «Право – не ірраціональне». «Ні, а от люди, що його використовують, – ірраціональні», – подумав я, спантеличено похитнувшись біля свого комп’ютера. Я шукав слайд зі своїм улюбленим дослідженням, який хотів додати в презентацію. Те дослідження показує, що нераціональні рішення ухвалюють навіть у найвищих соціальних інституціях, зокрема судовій системі. Воно також є останнім фрагментом пазла, що показує, чому нам не вдається змінотворення, чи то йдеться про менеджмент змін, правову точність, чи рішення не брати шматок торта, який Бріджит щойно поклала перед нами. Насправді чинник, який ускладнює рішення триматись якомога далі від торта й інших спокус, і той, що і не дає судді вести чесний суд – один і той самий. Почнімо із суддів, а тоді перейдемо до торта.

У згаданому вище дослідженні порівнюють вироки про умовно-дострокове звільнення (УДЗ). Судді витрачали в середньому шість хвилин на кожну постанову, і тільки 35 % прохачів отримали схвалення. Для суддів простим і безпечним рішенням було сказати ні. Оскільки умовно-дострокове звільнення можна розглядати як «подарунок» від держави, немає жодного ризику в тому, щоб відправити ув’язненого назад до в’язниці. Однак в УДЗ і поверненні злочинців назад у суспільство ризик є, адже потенційно вони можуть знову вчинити злочин. Для Системи-2 обмірковувати дострокове звільнення обтяжливіше, ніж лишити злочинця у в’язниці. Дослідники пов’язали надавання УДЗ з іншим параметром – частиною дня, коли заявку схвалили чи відхилили. Якщо точніше, час кожної постанови порівняли з часом трьох суддівських перерв – ранковою, обідньою й післяобідньою. Залежно від вашого погляду, результати дослідження були різними. Для фахівців, зацікавлених у зміні поведінки, результати були багатонадійними. Для громадянина, на якого чекає судова справа, результати тривожніші, тому що є прямий зв’язок між тим, скільки часу пройшло після останньої перерви на обід у судді й імовірністю схвалення УДЗ. Ось і знаменитий графік: