Мортен Мюнстер - А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі

«По скільки тварин Мойсей узяв на ковчег?»

Якщо ви схожі на більшість людей, які чують це запитання вперше, ваша Система-1 запропонує швидку відповідь: по дві. За долю секунди мозок здійснив пошук серед ваших знань релігії й видав відповідь. Але, звісно, Мойсей не взяв жодної тварини на ковчег, адже це масштабне завдання – знайти по парі кожного виду й узяти на борт – було у Ноя . Звідси й всім відома назва – «Ноїв ковчег». Проте, оскільки Мойсей є знайомим персонажем у біблійному контексті, ми не помічаємо підміни в реченні, бо Система-1 уже всіх випередила зі своїм «Я думаю, по двоє», «У мене ж там імейли без відповіді». Система-1 не орієнтується на деталі; швидкість тут важливіша за точність.

Перше з п’яти хибних уявлень стосується порядку. У реальному світі саме дії здатні змінити погляди. Мимоволі ми виробили багато поглядів, що відповідають поведінці, обраній для нас Системою-1, і логічно обґрунтували ці погляди за допомогою Системи-2. Це хибне уявлення означає, що ми витрачаємо забагато часу на пояснення переваг тих чи інших змін нашим колегам чи аудиторії. Так стається, бо ми думаємо, що поведінка змінюється, коли змінюються погляди. Але такий підхід – стратегія Системи-2, а, як свідчить практика, близько 90 % рішень ми ухвалюємо за допомогою Системи-1. Як наслідок – розробляємо стратегії за допомогою Системи-2 для людей, що сприймають Систем-1. Оскільки бажані зміни в поведінці зазвичай планують на нарадах, семінарах чи на початку сезону для компанії, є багато часу, щоб обговорити, розглянути, обміркувати, інтерпретувати чи оскаржити їх. Але врешті ми маємо стратегію – відбиття думок, зароджених у місці її розвитку, а воно, своєю чергою, взагалі не відповідає місцю, де мають статися зміни. Адже коли мине час упроваджувати цю саму стратегію Системи-2 – у надзвичайно стресовий робочий день повний імейлів, низьких ГПЕ та пригнічених співробітників із пониженим рівнем цукру в крові – роботу доведеться виконувати Системі-1. І, як ми побачимо, Системи-1 і 2 дуже по-різному розставляють пріоритети. Саме усвідомлення цього широко впровадили у свою роботу Девід Кемерон, Барак Обама, Google, Amazon, Novo Nordisk й інші глобальні компанії – першовідкривачі теорії змін. Вони визнають, що стратегії, процеси й порядки, розроблені з урахуванням людської біології, є вкрай ефективними та практичними знаряддями для змін.

У 1990 році Елізабет Ньютон отримала ступінь кандидатки наук за ідею й проведення експерименту з вистукуванням і слуханням. Одну групу попросили пальцями вистукати пісню на краю стола. Інша група мала вгадати пісню, яку вистукують. Можна подумати, що вгадати пісні легко, бо перша група могла обирати тільки серед добре відомих мелодій, які точно були знайомі слухачам, як от Happy Birthday чи національний гімн. Проте всього 2,5 % (3 зі 120) пісень було відгадано. Що цікавого у цьому дослідженні: перед тим як вистукувати, першу групу просили оцінити ймовірність того, чи правильно вгадають пісню. Учасники, що вистукували, визначили ймовірність у 50 % – кожна друга пісня, на їх думку, мала бути відгадана. Причина такої помилки – «прокляття знання», вираз, уведений Деном і Чіпом Хізом у їх чудовій книзі Приліпи! Ефективність ідей , у якій і описується експеримент Ньютон. Коли люди вистукують, вони чують пісню у своїй голові (спробуйте самі вистукати Happy Birthday). А що важливіше, вистукувачі не можуть навіть уявити, як це – не мати цього у своїй голові. Це і є прокляттям знання. Ми не можемо уявити, як це – не мати тих знань, що маємо тепер, а отже, ми не можемо поставити себе на місце слухача. Як наслідок, ми, зовсім як в експерименті, переоцінюємо здатність приймальної сторони зрозуміти наш посил, тому що наспівуємо його подумки. А коли нам здається, що ми чітко і зрозуміло передаємо мелодію пісні, все що чує аудиторія – це хаотична азбука Морзе.

Щодня і в усьому світі відтворюються незчисленні варіації експерименту Ньютон зі слухачами й вистукувачами. Коли гендиректори вистукують нечіткі стратегії розгубленим працівникам, коли проєктні менеджери намагаються виконати вимоги свого керівництва щодо «вищої оперативності» за 5 хвилин до того, як підуть з офісу забрати дітей зі школи, чи коли урядовці й фахівці налітають на людей із професійним жаргоном, що пролітає повз вуха як нісенітниця. Коли гендиректорка вистукує стратегію клієнтоорієнтованості, вона чує чуйну, віртуозно виконувану пісню з красивим текстом, однак слухачі чують тільки якісь розпливчасті, нечіткі прагнення. А ще гірше те, що слухачі не можуть зреагувати на повідомлення. В уявленні гендиректорки, клієнтоорієнтованість – чудовий орієнтир для поведінки, але як можуть агенти з кол-центру втілити стратегію, яку вони не дуже-то й розуміють?