Кира Захарова - Менеджмент на скорость

• Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости.

• Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект.

Вы можете возразить, что среди «гигиенических факторов» присутствуют не только материальные. Так и есть, но это лишь подтверждает мою мысль о том, что материальные и нематериальные стимулы должны работать сообща. Более того, я бы подключила сюда же индивидуальный подход к мотивации. Как выше мы подбирали личные триггеры для лидера, так в идеале важно подобрать адекватную систему мотивации для компании в целом, в соответствии с ценностями, которые понятны и разделяются всеми членами команды. В системе невозможно создать индивидуальные условия для каждого сотрудника. Но система должна иметь общую «настройку».

Долгое время – и это простительно для молодого руководителя – я совершала типичную ошибку: пыталась мотивировать всех участников своего коллектива, как саму себя. Мне казалось, что то, что «драйвит» лидера, будет заряжать и моих подопечных. Со временем я поняла: не всем важно то же, что и тебе. Это нормально. Нет – это даже прекрасно, ведь каким скучным был бы мир, если бы мы все были одинаковыми. И в деле мотивации сотрудников очень важно это понимать и применять.

Мотивация – это видение пути

Отдельно хотелось бы сделать акцент на связи мотивации со стратегией компании. Американский психолог Дэвид Макклелланд (1917–1998) разработал теорию приобретенных потребностей, по которой три высших мотивационных ценности – это потребность соучастия или причастности, потребность власти и потребность достижения или успеха. Создавая систему мотивации в коллективе, принципиально важно помнить об этих векторах.

• В основе вашей системы ОБЯЗАТЕЛЬНО должны лежать миссия и ценности компании, а также бизнес-цели, доведенные до сведения персонала. Каждому важно понимать, чем он полезен компании, какую роль играет в общем деле. Ни материальные, ни нематериальные бонусы не работают без понимания общего пути и своей ценности в команде. Это – удовлетворение потребности в сопричастности.

• Важным структурным элементом мотивационной системы является непосредственная включенность в бизнес-процессы (наличие сложных и посильных задач, о которых мы уже говорили в предыдущей главе) и, конечно же, обратная связь. Это – удовлетворение потребности в достижениях и признании успехов.

• И не будем забывать о таком мотивационном инструменте, как специальные мероприятия. Коммуникация в коллективе очень важна. Тимбилдинги, стратегические сессии, внутренние конкурсы, мастерские идей – это те механики, которые позволяют сотрудникам проявить себя, ощутить свою значимость. А для многих – удовлетворить потребность во власти (то есть в непосредственном влиянии на окружающих, ведь речь далеко не всегда идет о реально занимаемых высоких должностях).

Все три вектора обладают существенным весом, но я бы все-таки еще раз подчеркнула, что фундамент всей мотивационной системы, альфа и омега, святой Грааль и начало начал – это стратегия бизнеса и сопричастность к целям и ценностям компании каждого сотрудника вашей команды. Человек, который видит, куда ведет его дорога, с наибольшей вероятностью достигнет цели. А помогут ему в этом сопутствующие стимулы и, конечно, дисциплина. Мы ведь помним, что без «ежовых рукавиц» никакое вдохновение не работает на 100 процентов.

Преступление и наказание

Принципы построения системы сдержек и противовесов аналогичны принципам создания мотивационной программы.

• Начинаем – всегда с себя.Как говорится, «рыба тухнет с головы». Если лидер не дисциплинирует самого себя, у него мало шансов навести порядок среди подопечных. У каждого руководителя всегда есть множество рутинных задач: отвечать на письма, проверять отчеты, контролировать процессы. Это требует высочайшего уровня дисциплины. Но это же задает рабочий тон всей компании, чего и требовалось добиться.

• Договариваемся о правилах игры.Все «преступления» и «наказания» должны быть четко прописаны. Каждое действие должно иметь соответствующие последействия. Успех – похвала, промах – наказание. Да, дисциплинировать персонал – дело сложное и часто неблагодарное. Для лидеров моего типа – проактивных, интуитивных, эмпатичных, современных, позитивных – наказывать сотрудников всегда пытка. Мотивировать приятно, наказывать – нет. Но избежать этого не получится. Если ты не наказываешь за проступки, то ты попросту не руководитель. Человек должен знать и понимать свою ответственность в вашем общем деле. Я бы даже сказала больше: отказ от наказания проштрафившихся – это несоблюдение договора. Ведь мы уже прописали обязательства сторон. Сотрудник должен выполнить работу, а в случае невыполнения – понести наказание. Если начальник не наказал провинившегося – он не выполнил договоренность. То есть он сам нарушитель как руководитель. Такого быть не должно, это подрывает всю систему.