Сергей Фаер - Траблшутинг - Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

2. В нью-йоркском метро используют лампы с нестандартным цоколем: резьба на нем сделана против часовой стрелки. Так что зачем воровать лампы, если использовать их в стандартных условиях не получится? [71] www.actr.pro/book/55

3. В метро и автобусах Лондона можно бесплатно получить специальный значок со словами «Пожалуйста, уступите мне место». Так Transport for London хочет привлечь внимание к людям со скрытыми ограниченными возможности, чьи проблемы со здоровьем могут быть с виду незаметны. Те, кто носил тогда бейджи, признались, что в семи из десяти случаев они облегчили поездку и сделали ее более комфортной. Это не первая подобная акции транспортников Лондона. В 2005 году они запустили в народ значки «Baby on Board» для беременных. Таких значков TfL теперь выпускает по 130 тысяч в год.

Когда говорят «все происходит само собой», часто подразумевают автоматизацию. Помните плакаты: «Берегите воду – закрывайте кран!», «Берегите электроэнергию – выключайте свет!», «Берегите тепло – закрывайте двери!» и т. д.? А сегодня появились датчики, которые сами всё это включают и выключают, когда надо. И если датчики стоят, никто к людям с плакатами не пристает – всё само собой происходит.

С одной стороны, это хорошо, поскольку мы исключили возможность ошибки из-за человеческого фактора. Но, с другой стороны, необходимо привлекать новые ресурсы (датчики, компьютеры), создавать систему обработки… И здесь есть опасность приспосабливать автоматизированные устройства к ситуации хаоса.

Г. С. Альтшуллер писал:

«Представьте себе такую задачу: “Для повышения эффективности действия телеги надо автоматизировать рабочее место возчика, снабдить его магнитофонным устройством для звукового монолога («Ну, залетные, живей пошли!»), установить мощную ЭВМ, в союзе с которой возчик будет определять оптимальный режим бега коней”. Пример ничуть не утрирован. Применительно к прошлому, к уже решенным задачам всё ясно. Да, надо не автоматизировать рабочее место возчика, а менять принцип действия старой системы, переходить от телеги к автомобилю. Но, ставя свою задачу или сталкиваясь с новой, мы словно нарочно забываем об этом» [72] Альтшуллер Г. С. Найти идею. Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач. – М.: Альпина Паблишер, 2017. .

Часто типовые автоматизирующие решения недешевы. Для нашей задачи мы должны использовать другой подход – идеальный, который позволит найти решение без всяких датчиков. Нам не нужны дополнительные дорогие устройства и системы. Надо добиться того, чтобы сотрудники в принципе не могли ничего нарушить. Такие решения мы сейчас ищем для крупных корпораций – рассматриваем технологические или управленческие процессы – и для узких мест, где силен человеческий фактор, ищем незатратные технические решения.

И на типовые проблемы постепенно накапливаются типовые ответы – простые и дешевые.

Пример из личной практики консультирования № 15: карточки-потеряшки

Средних размеров банк (20 отделений по городу) столкнулся с проблемой: иногда пластиковую карту, заказанную клиентом, присылают не в то отделение. Клиент получает уведомление, что его кредитная карта готова, и приходит в свое отделение, а карты нет. Конфуз со всеми вытекающими, скандал, банк теряет репутацию, а клиент – время. Начали разбираться – оказалось, что готовые договоры с конвертами (карточки внутри) сортирует по стопкам сотрудница. 20 отделений – 20 стопок. Дело, как правило, происходит вечером, она устала – немудрено ошибиться. Кнут и пряник задействованы, и как-то это помогает, но не полностью. С оставшимся браком банк смирился – не мы одни такие, у других такая же проблема.

Парадокс:никто никого не контролирует, но договор с конвертом невозможно положить в неправильную стопку.

ИКР:документы о пластиковой карте сами не позволяют сотруднику положить себя в неправильную стопку.

Решение.После того как сформулировали парадокс и ИКР, тут же на семинаре сотрудники банка нашли решение: закупить цветные конверты (или наклеивать на конверты цветные ярлыки). У каждого отделения банка – свой цвет, 20 отделений – 20 цветов. Можно еще менять форму. Можно ввести узоры…

Задача, которую не могли поставить и решить годами (и терпели нежелательный эффект от нее), решилась за несколько минут.

Пример из личной практики консультирования № 16: ударная выгода