Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Она вздохнула.

– Да.

– Ну что же, разумный баланс работы и отдыха – ключевой шаг в создании пространства. Но что еще ты теряешь на работе, кроме времени для стратегических раздумий?

Она немного подумала.

– Не могу сказать.

– Я думаю, ты используешь то пространство, которое на самом деле могла бы посвятить развитию лидерских навыков в более широкой сфере.

С помощью модели DEEP мы исследовали профиль потенциала Юлии. Она была сильна во всем спектре, но могла использовать созданное пространство, чтобы делегировать поручения (вместо того, чтобы все делать самой) и развивать каждую сферу. Например, она могла увеличить пространство, чтобы стать более стратегической или творческой. Однако самой слабой ее сферой, где она должна была поставить обучение в приоритет, были «P» – навыки общения. Она мало знала, как стиль ее лидерства влияет на людей и почему она мало вдохновляет их.

Наше совместное время почти подошло к концу. Я чувствовал, что Юлия осознала, как дорого ее микроменеджмент обошелся ей и ее команде.

Остаток нашей работы в тот день состоял из превращения этих идей в четкие цели. Я вышел на десять минут, чтобы она сформулировала их своими словами на доске. Когда я вернулся, там было написано:

Юлии нужно превратиться из лидера, который принимает решения, в лидера, который дает указания, как принимать решения.

Юлии нужно вырасти из лидера, который захватывает пространство для принятия решений, в лидера, который создает это пространство.

Я бы выразился немного не так, но это было ее видение ситуации. Кроме того, 80 % она написала правильно. Я стараюсь держать слово, а написанного явно было достаточно (я мог бы подчеркнуть то, что нужно вдохновлять подчиненных, но в интересах Юлии промолчал). Мы еще поговорили о том, как можно добиться этих целей. Она могла попробовать:

1. Не принимать никаких решений целую неделю, а переложить ответственность на других.

2. Не давать ответов на еженедельных совещаниях, а только задавать вопросы.

3. Поделиться планами с командой и попросить их поддержки.

В конце сессии мы договорились о следующих шагах. Мы поговорим по телефону через месяц, изучим ее успехи, а еще через месяц, может быть, опросим ее команду и остальных, чтобы оценить прогресс. И наконец, через три месяца после сессии мы встретимся снова, посмотрим, как все прошло, и подумаем, какую еще работу нам нужно проделать вместе.

Она прибралась в кабинете, а я собрал вещи. Мы остановились на миг и улыбнулись друг другу. Ее ассистентка открыла дверь и объявила, что мое такси приедет через десять минут. Мы посмотрели друг на друга. Нужно ли использовать это время? Заполнить его чем-то? Похоже, мы оба решили, что нет.

«О существовании самого лучшего лидера люди едва догадываются,

И, когда его работа будет выполнена, а его цель достигнута, они скажут: мы сами это сделали».

Исполнение, как сказано в предыдущей главе, было выдающимся достоинством Юлии. Но до сих пор она концентрировалась на том, чтобы работать самой, вместо того чтобы поручать дела другим. Предоставленная самой себе, она могла решить любую проблему и продвинуть любое дело. Она гениально направляла людей, говорила, что, как и когда делать. Ей было непривычно (или она не умела) быть лидером, а не отдельным участником. В этой сфере ей и нужно было расти.

Лидер должен поддерживать других, а не делать все самостоятельно – даже если лучше его никто не справится.

Мы составили профиль ее потенциала и научились не заполнять третье пространство, чтобы Юлия поняла, кем ей нужно стать. Многих новичков на лидерских постах это обескураживает. Чтобы стать новой версией себя, Юлии нужно было вытерпеть дискомфорт от того, что нужно сдерживаться и позволять другим ошибаться. Ей нужно было отпустить поводья и оставить позади старые привычки, а этот процесс редко бывает приятным.

Чтобы преуспеть в новой роли, Юлии нужно было отпустить старую себя. Ее увлеченность, внимание к деталям и крайне дотошный подход к работе были очевидными преимуществами, но их нужно было применять по-другому, чтобы процветать в новой ипостаси, не доводить работу до идеала, а вдохновлять людей, которыми она руководит. Продолжая придерживаться поведения, которое до сих пор держало ее на плаву, она рисковала той самой позицией, до которой доросла. И если бы она не посмотрела правде в лицо, она рискнула бы задавить и перекрыть кислород людям, которых должна была вдохновлять.