Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Не одной Юлии тяжело дается переход от действия к лидерству. Те, кто достиг высот, привыкли быть на виду, собирая похвалу за достижения, но переход на лидерскую позицию, где сцену нужно делить с другими, может быть эмоционально тяжелым. Как бы печально это ни звучало, но, когда вы что-то добавляете к идеям подчиненных, есть риск, что они перестанут считать идею своей. Так что вносить свою лепту нужно разумно.

Не превращайте предложения в приказы. Освобождайте пространство для роста команды.

Как показывает мой опыт, лидерам очень трудно увидеть это и сделать шаг назад. Но это шаг назад для разбега.

Вы можете использовать модель «Третьего пространства», чтобы найти свой способ взаимодействия с «другими» и с вашей командой. Потратьте несколько минут, чтобы начертить диаграмму, как сделали мы с Юлией. Посмотрите, что придет на ум. Эта техника позволяет внести ясность в то, как вы распоряжаетесь «третьим пространством» во всех отношениях. Попробуйте сделать это с коллегами, прямыми подчиненными и начальством. Можете использовать ее, чтобы пролить свет и на отношения вне работы – с женой, мужем, партнером, друзьями и даже с детьми.

Спросите себя: кто заполняет пространство? Так и должно быть? Как я хочу, чтобы было? Что думает «другой»? Что нужно сделать, чтобы отдалиться или приблизиться?

Все качества, перечисленные в предыдущих главах: рефлексия, решения, общение, планирование – это краеугольные камни в становлении великого лидера. Освоить их необходимо, чтобы добиться настоящего успеха.

Спросите себя: я создал пространство под фундамент моего успеха, прежде чем начать руководить?

Используйте простую формулу: «Моя работа – не… а…». Это практичный и мощный инструмент для поиска вашего следующего источника роста. Можете вначале спросить себя: «Что сейчас – не моя работа?» Запишите все, что у вас хорошо получается, но не требуется в вашей текущей роли. Затем подумайте: «Что сейчас – моя работа?» Если вы буксуете, вспомните три отзыва о вас, которые получили за последний месяц. Если их не было, бросайте все и идите за ними. Спросите коллегу, которому доверяете, или наставника. Цель этого упражнения – найти, что нужно делать больше, что меньше, что начать делать, а что – закончить, чтобы стать эффективнее. Один знаменитый генеральный директор шикарного магазина, с которым я работал, очень мило представлял эти вопросы в виде фамилий воображаемых русских. Он спрашивал людей, кого бы они пригласили. Большева? Меньшева? Когда и для чего пора позвать Начинайкина, а когда – Завершайкина?

Спросите себя: что сейчас – не моя работа? Что сейчас – моя работа? Что мне нужно перестать делать? А что – начать?

Одно из ключевых личных отличий менеджера или лидера от рядового сотрудника заключается в том, что у него внезапно появляются прямые подчиненные, которым можно поручать задачи. Как обнаружила Юлия, в настоящих поручениях заложен огромный потенциал. Как говорит эксперт по лидерству Джон С. Максвелл:

«Если хотите правильно сделать несколько мелочей, сделайте их сами. Если хотите делать великие дела и иметь большое влияние, научитесь поручать».

Думая о том, что будете поручать, задумайтесь о самом задании и о человеке, которому его поручите. Если вы чувствуете себя виноватым, когда загружаете людей, представьте, что поручения – это возможности для роста и карьерного развития. Поручайте задачи и даже проекты, которые поддержат и подтолкнут вашу команду за пределы зоны комфорта. Поручения должны освободить ваше время и дать вам умственное пространство, чтобы вы увидели полную картину. Также это время можно посвятить обучению людей. Доверяйте людям работу, и вы обнаружите их лучшие качества. Без поручений мы рискуем выжечь и деморализовать людей, с которыми работаем. Это произошло с Яном из команды Юлии. Покажите, что можете доверить команде важные и полезные дела.

Работая с новыми менеджерами (или со множеством опытных менеджеров, которым с трудом дается эта идея), я использую простой список из четырех шагов, которые помогают им решить, что поручать и как. Заметьте, что само поручение – это Шаг 4, а не Шаг 1. Смотрите, что имеет отношение к делу и кажется полезным, пока будете оттачивать навыки.