Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Шаг 1: Решите, что поручать

Думая, стоит ли поручать, учтите следующее:

• Может ли кто-то выполнить задачу, или мне самому крайне важно это сделать?

• Задача (или ее форма) повторится в будущем?

• Задача даст кому-то возможность расти и развиваться?

• У меня достаточно времени и ресурсов, чтобы эффективно поручать дела? Мне придется обучать кого-то, отвечать на вопросы, проверять прогресс и, если нужно, переделывать?

• У этой задачи есть сроки?

• Что будет, если не выполнить задачу вовремя?

Шаг 2: Ясно представляйте себе цели и последствия

• Какие важные и желательные последствия у задачи для всего проекта?

• Насколько важно, чтобы результаты были наивысшими? Достаточно ли будет «нормального» результата?

• Задача важна для долгосрочного успеха или можно допустить небольшой провал? (Она требует моего или чьего-то внимания?)

Шаг 3: Выберите, кому поручить задачи

• У кого достаточно опыта, знаний и навыков для выполнения задачи?

• Он может взять ее на себя, исходя из своего графика/нагрузки?

• Можно ли отсрочить/перепоручить одно или более из его дел?

• Кто ближе всего к задаче, лучше всего знает детали работы?

• Сколько нужно учиться, и будет ли обучение связано только с этой однократной задачей, или оно принесет пользу в перспективе?

• Есть ли какие-то проблемы с отношением или уверенностью человека, которые могут подорвать выполнение задачи?

• Какой стиль работы он предпочитает? Насколько независимо он может работать?

• Каковы его долгосрочные цели? Поможет ли ему как-то эта задача?

Шаг 4: Поручайте

Начните диалог, в котором четко обозначите желаемый результат задания и проекта. Детально сформулируйте этот результат или попросите это сделать коллегу или подчиненного. Убедитесь, что кристально ясно дали понять, что нужно сделать.

Четко обозначьте, сколько полномочий и ответственности вы передаете человеку, а что остается под вашу ответственность. Особенно важно это сделать первые несколько раз. Обсудите, нужно ли ждать вашего одобрения или можно делать, а потом отчитываться. В зависимости от опыта подчиненного, требуйте сообщать о ходе дел регулярно или периодически. Заранее обсудите его полномочия: в случае заминки должен ли он действовать по своему усмотрению или спрашивать вашей или чьей-то еще помощи?

Исключите любое недопонимание, объясняя все четко и предлагая инструкции, крайние сроки и любые другие подобные средства – особенно если все это кажется вам очевидным. Не думайте, что человек, которому вы поручаете дело, знает то же, что и вы. То, что понятно вам, может быть неизвестно ему.

Сконцентрируйтесь на результате, а не на способе его достижения – не на процессе. Поддерживайте коллег. Не давайте себе вмешиваться: у всех разные способы работы. Если вы не доверяете человеку, которому оставили поручение, вы либо выбрали не того человека, либо не хотите дать ему шанс. Учитесь сдерживаться.

«Нанимайте людей, которые лучше вас, и убирайтесь с их дороги».

«Не говорите людям, как что-то делать, скажите, что сделать, и пусть результат удивит вас».

Если у вас просят поддержки или совета, боритесь с желанием подсказать ответ. Оставайтесь в режиме коучинга: задавайте вопросы и помогайте подчиненным самостоятельно найти ответы, даже если на это уйдет время. Именно в тот момент, когда подчиненный испытывает трудности, менеджеры начинают терять терпение (или чувствовать вину) и снимать с него задание, решая, что проще сделать самому. Это почти всегда ошибка. Если это дело нужно было поручить, его все еще нужно поручить. Если подчиненному нужна поддержка, дайте ему ее, но не лишайте его сил, отбирая у него трудное задание. Не понимая этого, менеджеры «отнимают обезьянку». Этот феномен объяснили в самой скачиваемой статье «Гарвард бизнес-ревю». Задача менеджера – удержать обезьяну (то есть проблему) на спине подчиненного и не дать ей перебраться обратно к себе.

И последнее: давайте и просите отзывы в конце проекта. Создайте пространство для обдумывания процесса. Это, как и сами поручения, в будущем сэкономит вам время. Благодарите и награждайте подчиненных, когда это возможно.

Спросите себя: я поручаю все, что возможно? Правильным людям? Правильным способом? Чему мы вместе можем научиться?

На работе (и за ее пределами) всем нужно создавать пространство, будь то директор, рядовой сотрудник или стажер. Но если вы – старший лидер или хотите стать им, стоит отметить, как четко модель «Создания пространства» вторит схеме лидерства, которую используют основные лидерские фирмы и глобальные компании. Анализ более 50 разных структур лидерства, включая различные компании из списков FTSE 100 и Fortune 500 и таких организаций, как Государственная служба Великобритании и Армия США, четко демонстрирует эту схему. Справа в таблице находятся ключевые элементы этих лидерских структур (что неудивительно, они очень похожи) и их соответствие каждому элементу модели «Создания пространства».