Лора Гарнетт - Привычка гения [Как одна привычка может полностью изменить вашу работу и вашу жизнь] [litres]

Мы привыкли считать, что продуктивность нашей работы повысится, если нас называют умными, но Кэрол Дуэк доказала, что это не так. Она провела простой эксперимент, показавший, что и критика, и похвала одинаково негативно сказываются на нашей способности справляться с трудностями. Дуэк попросила маленьких детей решить простую головоломку. Большинство из них справились почти без труда. Но затем она сказала некоторым (но не всем), какие они умные и способные. У детей, которым не сказали, что они умные, появилась мотивация, чтобы решить головоломки посложнее, и они продемонстрировали больше уверенности [34] Kamins M. L., Dweck C. S. Person Versus Process Praise and Criticism: Implications for Contingent Self-Worth and Coping // Developmental Psychology, 1999. № 3 (35). P. 835–847. . Мысль о том, что похвала может вызвать недостаток уверенности в себе, может показаться нелогичной, но исследование Дуэк ее подтверждает. Конечно, любому понравится услышать, что он умный, но на самом деле это необязательно пойдет человеку на пользу. В результате уверенность в себе снижается, потому что, когда вам говорят, что вы умны, вы начинаете видеть в неудаче доказательство того, что вы не настолько умны, как вам говорили.

По мере продвижения по карьерной лестнице вас могут оценивать в соответствии с навыками, которыми вы обладаете. И хотя руководство быстро распределяет сотрудников по категориям на основании продуктивности их работы, говорить им, что они умные или недостаточно умные, не принесет никакой пользы. Возможно, это даже ошибочно. Психолог Говард Гарднер выделяет девять типов интеллекта. Существует множество способов оценить интеллект, а потому почти невозможно сказать, насколько человек «умен». Очевидно, что ярлыки «умный», «глупый» и им подобные не учитывают все возможности интеллекта в полной мере. Хуже того, тот, кто навешивает ярлыки, на самом деле не имеет возможности адекватно оценить человека. Он просто делает предположение, основываясь на своих наблюдениях. Его восприятие может отличаться от восприятия других из-за предрассудков и убеждений.

Все подряд считают, что могут оценивать чужой интеллект, но на самом деле никто этого не умеет, кроме разве что экспертов, производящих специальную оценку. Но еще важнее понимать, что там, где вы работаете, никто не имеет полномочий решать, кто умный, а кто нет. Вместо того чтобы записывать людей по умолчанию в умные и не слишком умные, действуйте более вдумчиво: попытайтесь замедлиться и говорить подробнее о том, что вы видите. Если вы заметили, что два человека хорошо работают вместе, скажите им, что у них замечательно выходит сотрудничать друг с другом. Куда эффективнее уделить больше внимания и оценить по достоинству ту пользу, которую они приносят, а не навешивать на них с ходу ярлыки. Максимально подробная и точная положительная обратная связь намного сильнее укрепит уверенность другого человека в себе.

Если хотите ощутить уверенность в своем интеллекте, как можно активнее ищите возможность действовать в зоне гения. С тех пор как я начала вырабатывать у себя привычку гения, я нашла возможность работать в зоне гения чаще, что прибавило мне уверенности. Я не обращаю внимания на ярлыки, которые определяли бы меня или мой интеллект, потому что точно знаю, в чем мои сильные стороны, а в чем слабые, и стараюсь работать так, чтобы по максимуму проявить свои лучшие качества. Я также осознаю, что обладаю способностью учиться, профессионально расти и приобретать навыки, необходимые для повышения компетентности. Это не значит, что со временем моя зона гения как-то изменится. Изменится только степень и способ применения моих умений. По мере того как я училась применять свои компетенции, я заметила, что они расширяются, и это вдохновляло меня испытывать свой гений все более сложными и результативными задачами.

Мой клиент Стив обратился ко мне, потому что ему не хватало уверенности в себе. Стив работал консультантом в крупной фирме. Работа ему нравилась, но он мечтал о собственном бизнесе в области консультирования. Он хотел оставить работу с клиентами и стать непосредственным руководителем группы консультантов. Кроме того, он чувствовал, что не развивается в рамках традиционной корпоративной культуры консалтингового бизнеса, и хотел более активной рабочей среды. И все же он застрял на стадии идеи, потому что слишком много сомневался в себе. Его мучил синдром самозванца, заставлявший его думать, что он никогда не будет готов открыть собственное дело. Он сказал мне, что постоянно слышит у себя в голове голос, который говорит: «Да кто я такой, чтобы стать генеральным директором? Неужели у такого, как я, правда получится исполнить эту мечту?»