Питер Фредерик - Убедительное письмо. Как использовать силу слов

Существует целый ряд взаимосвязанных психологических факторов, которые сводятся к одному: мы ненавидим ошибаться. Во-первых, возникает когнитивный диссонанс. Людям очень тяжело придерживаться двух или более противоречивых убеждений. Поэтому, если какие-то факты противоречат нашему убеждению, мы должны либо отказаться от старых убеждений, либо модифицировать новые данные так, чтобы они подкрепляли убеждения. Этот процесс называется рационализацией. Следующее затруднение – человеческое стремление к последовательности, из-за которого очень сложно менять укоренившиеся убеждения. Для того чтобы избежать сомнений в своих убеждениях, мы склонны искать им подтверждения ( предвзятость подтверждения) и держаться за неверное решение, если вложили в него время и деньги ( необратимые затраты). В двух словах, нужно очень потрудиться, чтобы заставить человека изменить свое мнение.

Эти особенности больше всего присущи сторонникам теорий заговора. Любые данные, противоречащие их убеждениям, игнорируются, считаются ошибкой или манипуляцией. Чем дольше человек верит в заговор и чем больше вкладывает в эту веру, тем меньше вероятность того, что он изменит свое мнение. Можно найти множество примеров и в бизнесе, и в повседневной жизни. Допустим, менеджер поддерживает новый товар, который плохо продается. Данные о низких продажах противоречат его убеждению, что это потрясающий товар, отсюда – когнитивный диссонанс. Мыслительный процесс этого человека выглядит примерно так:

• «Я не могу отозвать этот товар, мы же вложили в него миллионы» (необратимые затраты).

• «Если я отзову партию, то буду выглядеть слабым и нерешительным» (последовательность).

• «Наверное, продажи упали из-за очень дождливой погоды в мае» (рационализация).

• «Продажи на 20 % выше, чем в январе» (предвзятость подтверждения).

Иногда думаешь, почему люди так упорно держатся за свои убеждения, даже перед лицом неоспоримых опровержений. Оказывается, наш мозг вознаграждает нас за стремление придерживаться своих убеждений, даже если это требует нелогичного искажения фактов. Именно поэтому очень тяжело убедить в чем-либо человека, имеющего твердые убеждения.

Скорее всего, мозг старается избегать когнитивного диссонанса, просто чтобы не мешать действовать. На ранних этапах человеческого развития решительность была жизненно важна (например, реакция «бороться или бежать»), а постоянное анализирование различных вариантов могло стоить жизни. Кроме того, можно предположить, что слишком много неверных решений тоже привели бы к плачевному результату. Поэтому, как только у человека складывалось определенное убеждение, ему, скорее всего, разумнее было твердо придерживаться его. Хотя наш образ жизни изменился, стремление к последовательности осталось.

Можно создать диссонанс или помочь с рационализацией. Последнее – обычно намного сложнее. Вернемся к примеру с новой продукцией. Нужно написать рекомендацию менеджеру с предложением прекратить производство данной продукции. Принимая во внимание перечисленные выше особенности мышления, мы предполагаем, что менеджер:

• не захочет признавать ошибки;

• вряд ли оценит ваше стремление указать ему на ошибки;

• приведет выборочную статистику в пользу продолжения производства;

• не захочет читать аргументы против его решения;

• не захочет признавать, что зря потратил время и деньги.

Для того чтобы обойти эти подводные камни, нужно минимизировать диссонанс и исключить всякие возражения. Например:

• скажите, что менеджер не ошибся, просто ситуация изменилась;

• делайте акцент на обстоятельствах, а не на ошибке;

• продумайте заранее, как он может манипулировать статистическими данными, и предложите альтернативный взгляд, чтобы противостоять этому;

• завладейте его вниманием, показав радужное прошлое, прежде чем демонстрировать, как изменилась ситуация;

• покажите, сколько он сможет сэкономить, проявив решительность и прекратив производство прямо сейчас.

Самое главное – бросить вызов убеждению, а не человеку, который придерживается его.

Другой способ разорвать последовательность – использовать аналогичную ситуацию. Например, расскажите о решении с теми же ключевыми характеристиками, но в другой области – не касающейся бизнеса (например, покупка новой кухни). Читателю легче прийти к новому решению с помощью аналогии. Если вы затем покажете, насколько очевидны параллели, он, скорее всего, изменит свою точку зрения. Потому что вместо узкого взгляда на текущую ситуацию вы предлагаете сравнить свой опыт с чужим. Эти сведения с большей вероятностью убедят читателя, чем простой повтор ваших аргументов. Конечно, читатель может исключить когнитивный диссонанс, приняв нелогичное решение относительно аналогии, и в данном случае я советую вам, не теряя времени, попытаться «продать ему кухню»…