Питер Фредерик - Убедительное письмо. Как использовать силу слов

Конечно, вы можете поддерживать продолжение производства этого товара, даже если он окажется невыгодным. В данном случае вы должны убедиться в том, что весь ваш отчет менеджер воспримет в позитивном ключе. Перенеся сложные анализы в приложение, показывая, сколько денег уже инвестировано вместо будущей экономии, и предоставив готовую рационализацию, вы сможете достичь желаемого результата.

Понимая ключевые проблемы, которые ставит когнитивный диссонанс, вы можете заранее спланировать и написать текст, соответствующий той или иной ситуации. Однако главное – понимать своего читателя. Например, если использовать агрессивные аргументы в документе, адресованном человеку с очень твердыми убеждениями, можно лишь укрепить его убеждения, а не изменить их.

Для принятия рационального решения нужны доказательства. Вы можете изложить факты и позволить читателю самому делать выводы. Однако намного привычнее (и надежнее) – предложить план действий, а затем объяснить, почему читатель должен следовать ему. Нам не нравится принимать иррациональные решения, так как трудно находить им оправдание – в настоящем и будущем, поэтому мы всегда ищем причины, объясняющие тот или иной наш выбор. Это можно назвать эффектом «потому что». По сути, «потому что» даже не должно быть рациональным, чтобы быть эффективным. Эллен Ленджер провел эксперимент, чтобы выяснить, как без очереди пройти на копирование документов. Оказалось, что люди в очереди пропустят вас вперед, если у вас есть логическая причина («потому что я тороплюсь»), пусть даже и абсолютно бессмысленная («потому что мне надо сделать ксерокопию документа»).

Людям нравится принимать рациональные решения (рациональные для них, по крайней мере), и мозг легко удовлетворить. Если мозг располагает оправданием, но у него нет времени анализировать обоснованность этого оправдания, он не станет искать дополнительные доказательства. По сути, мозг будет рационализировать само решение и искать факты, подтверждающие его (см. раздел «Как использовать последовательность» на с. 57). Так как большинство наших решений оказываются верными, этот метод ускоряет повседневный процесс принятия решений и позволяет нам действовать.

Как отмечалось в начале этой главы, мы принимаем решения, опираясь на сравнение. Если у нас нет ориентиров, факты непригодны. Например, если вы знаете, что некая вещь стоит 50 фунтов, это ничего не говорит о ее ценности; нужно сравнить ее с другими похожими товарами или с предложенной выгодой, чтобы использовать это как доказательство в процессе принятия решения. Интересно, что мы сравниваем разные варианты выбора по системе пропорций и часто принимаем разные решения при разных сценариях, даже если конечная выгода одна и та же. Если за товар стоимостью 10 фунтов предлагают скидку в 5 фунтов, но при этом придется проехать 10 миль, большинство людей согласятся на это. Однако если предложить скидку в 5 фунтов за товар стоимостью 100 фунтов, за которым нужно ехать те же 10 миль, большинство откажется, несмотря на то, что финансовое вознаграждение (5 фунтов за 10 миль пути) остается тем же. Даже если нет лучшего варианта, дорога в 10 миль кажется слишком большим напряжением за скидку, предложенную во втором случае.

Оправдания позволяют «похоронить» плохие новости, особенно когда они сочетаются с предвзятостью подтверждения. Например, представляя данные по продажам, можно объяснить:

«отдел 1 на 20 % превзошел ожидания, отдел 2 добился результата на 20 % ниже ожидаемого, а отдел 3 выполнил поставленную задачу».

Однако напрашивается вопрос, почему отдел 2 не дотянул до цели. Лучше написать так:

«отдел 1 на 20 % превзошел ожидания, отдел 2 немного не дотянул до цели из-за неблагоприятных торговых условий, а отдел 3 выполнил поставленную задачу».

Теперь мы не только предоставили «потому что», но и исключили процентный показатель, ассоциирующийся с плохими новостями, и сделали достигнутые результаты более привлекательными. Так как большинство читателей не хотят слышать плохие новости, этого оправдания вполне достаточно.

Можно использовать склонность к пропорциональному сравнению, чтобы выбрать наиболее выгодный способ представления аргументов. Например, если оборот соседнего отдела увеличился на 2 миллиона фунтов, а вашего только на 1,5 миллиона, ваши достижения все равно могут выглядеть более значимыми, если в процентном отношении вы добились большего.