Майкл Кэрролл - Пробуждение на работе. 35 практичных буддийских принципов, позволяющих обрести ясность и равновесие среди рабочего хаоса

В этой книге вы найдёте множество рекомендаций, благодаря которым можно заметить скорость своей работы и снизить её: это практика внимания к «скучным мелочам», открытость, доброта по отношению к себе и даже искусство вести беседу. Однако то, что я рекомендую в этой главе, на самом деле является разновидностью техники джиу-джитсу, когда один из противников пользуется силой другого, чтобы одержать над ним (или над ней) верх. Та самая лихорадочная деятельность, в ловушку которой мы будто бы попадаем, становится самым главным побуждением к тому, чтобы не спешить, отпустить ситуацию и вернуться в состояние уравновешенной и открытой собранности.

Временами ключевой задачей, стоящей перед лидером, может быть именно умение замечать и снижать скорость работы. Помню, однажды меня попросили принять участие в заседании, на котором присутствовал исполнительный директор компании; мне нужно было оценить рост многомиллионной заявки на покупку, а также некоторые компенсационные планы. Поскольку я получил приглашение в последний момент, то собирал свои бумаги и готовился к заседанию в некоторой спешке. Мне не доводилось участвовать в подобных деловых обсуждениях, я чувствовал, что беспокоюсь и теряю равновесие.

Когда я вошёл в зал заседаний, несколько человек увлечённо печатали что-то на своих ноутбуках, непрестанно звонил телефон, финансовый директор громко говорил, поглядывая в листок, а секретарь передавал двум людям какие-то записи, и они, казалось, были встревожены тем, что читали. Так много всего происходило в невероятной спешке! Когда я сел на своё место, происходящее в помещении как будто вышло на передний план: этот шум и увлечённость своими делами – я просто не знал, куда смотреть, будто находился на людном базаре.

Неожиданно в помещение вошёл директор, назначивший заседание, и сказал: «Что ж, кто хочет поспорить? Держу пари, что ваша ставка будет принята в течение двадцати четырёх часов». Будто без всякой на то причины спешка и хаос, заполнившие собой всё, исчезли, и атмосфера в помещении стала свободнее. Все тут же перестали печатать на компьютерах, отвечать на телефонные звонки, читать записи, громко говорить, будучи поставлены перед простым вопросом: «Кто готов заключить спор?». Неожиданно возникло огромное пространство для того, чтобы дышать и быть. Тогда меня поразило, что исполнительный директор намеренно решил избавиться от хаоса, привнеся в него немного юмора. Спешка в зале заседаний стала для него сигналом, чтобы сбавить обороты, и ему не составило труда этого добиться.

Может быть, вы не обладаете полномочиями для того, чтобы врываться в зал заседаний и отвлекать присутствующих от суматохи, но вы можете, сталкиваясь с рабочими трудностями, «надавить на тормоза» и вновь обнаружить для себя отчётливую ясность текущего мгновения. Выпить немного воды или предложить стакан воды соседу, остановиться, чтобы сделать глубокий вдох, улыбнуться или просто сказать «Доброе утро!» – этого может быть вполне достаточно, чтобы умерить рабочую спешку. Снова и снова совершая такие жесты, мы обнаруживаем, что работа вполне поддаётся контролю; мы отлично оснащены «тормозами», позволяющими замедлиться, «звуковым сигналом», позволяющим привлечь внимание других людей, «фарами, освещающими путь», а также «зеркалами», позволяющими сверяться с окружающей обстановкой. Постепенно мы обнаруживаем, что не обязательно вести себя безрассудно: можно оставаться изобретательным даже в ситуации стресса, если обращать внимание на то, где находишься.

Некоторые люди, возможно, могут замечать темп своей работы и снижать его, даже двигаясь со скоростью в 130 километров в час, в то время как другие могут сделать это только при движении с более умеренной скоростью. Однако если мы последовательно и сознательно отмечаем темп своей работы, то в своей лихорадочной деятельности начинаем осознавать, что совершаем тот или иной выбор: иногда он безумен и неумел, иногда – разумен и эффективен. К примеру, мы можем, находясь под влиянием эмоций, пытаться решить проблему, которой, вероятно, следует оставаться нерешённой в течение некоторого времени. Быть может, в спешке предлагая своё мнение, мы в большей мере удовлетворяем свою потребность быть услышанными, чем потребность нашей команды в решении какой-либо насущной проблемы. Хуже того, возможно, мы прописываем лекарство скорее для того, чтобы в спешке отделаться от пациента, чем помочь ему. Когда мы учимся отмечать скорость работы и уменьшать её, это помогает нам отделить отчаянный порыв от решительной ясности, панику от уверенности. Как директор из приведённой истории, мы начинаем замечать, что по большей части в спешке нет надобности, а энергию можно перенаправить на то, чтобы создать некоторое пространство для бытия. Мы начинаем на самом простом уровне ценить свою способность справляться с работой, а не просто отделываться от неё. Чем чаще мы останавливаемся посреди безумной рабочей спешки, тем более явно проявляется наша способность выполнять работу и не становиться её жертвой. Мы начинаем ценить размеренность действий больше, чем порыв к тому, чтобы просто «покончить с работой», открытое общение – больше, чем поспешное изложение своей точки зрения, эффективное планирование – больше, чем бездумное следование по проторенной дорожке. В самой гуще рабочего хаоса мы открываем в себе выдержку для того, чтобы всё в большей степени полагаться на самих себя.