Майкл Кэрролл - Пробуждение на работе. 35 практичных буддийских принципов, позволяющих обрести ясность и равновесие среди рабочего хаоса

Незнание подразумевает чрезвычайную пытливость, это энергичное любопытство, пристально вглядывающееся во всё и ставящее всё под вопрос, не проявляя при этом грубости и неуважения. В таком случае мы проявляем любопытство не для того, чтобы доказать что-то, обвинить кого-то или решить проблему; у нас возникает чувство, что конкретная рабочая ситуация отличается привлекательностью и новизной – а может, даже масштабом и глубиной – а потому она достойна нашего внимания. Будучи незнающими, мы позволяем себе блуждать и наблюдать, интересуясь будто бы случайными моментами, которые могут привести нас к полезным догадкам.

В восьмидесятые годы компании на Уолл-Стрит занимались оценкой всех возможных показателей работы: процента операций, совершенных за двадцать четыре часа, среднего времени полного оборота для обменных операций с акциями, процента запросов на увеличение маржи, установленных вовремя; этот список можно продолжать бесконечно. Руководство «знало», что происходит, порой с точностью до секунды. Несмотря на такую внимательность к деталям – а, возможно, как раз из-за неё, – оно упускало из виду некоторые жизненно важные вопросы.

В те времена мне как консультанту дали следующее задание: требовалось опросить сотрудников «отдела реструктуризации», состоящего из 120 человек, чтобы выяснить, почему огромное число людей увольнялось из отдела в поисках новой работы – за год менялось 50 % сотрудников. Во время неформальной экскурсии в офис этого отдела всё выглядело как обычно – люди занимались своими делами и, в общем, были дружелюбны. Атмосфера здесь была хаотичной, но достаточно сосредоточенной. Я заметил женщину среднего возраста, сидящую в углу офиса, которая, на первый взгляд, идеально сливалась с обстановкой – однако её рабочий стол выглядел уж слишком опрятно, а выражение её лица было чересчур расслабленным. Я попросил её ответить на пару вопросов, и она рассказала, что была «просто секретарём отдела» и работала в компании тридцать один год, мало участвовала в повседневной работе подразделения и едва ли могла опасаться увольнения. Мне предстояло задать вопросы более влиятельным менеджерам и сотрудникам.

Когда я немного познакомился с людьми из этого отдела, то выяснил, что одним из моментов, на который они больше всего жаловались, была нехватка воды. В летнее время пребывание во многих старых зданиях на Уолл-Стрит может быть невыносимым. В больших, открытых офисных помещениях зачастую не было кондиционеров, а вентиляторы просто гоняли воздух по помещению, при том что стояла температура в двадцать – тридцать пять градусов. Единственным «бонусом» была охлаждённая родниковая вода; в каждом отделе был установлен специальный кулер, однако в этом отделе такого аппарата не было. Другие предметы, такие как настольные вентиляторы, калькуляторы, даже карандаши и блоки для записей, по факту достать было невозможно – «из соображений экономии бюджета», как говорили людям. Многие воспринимали подобные условия сигналом к тому, чтобы начинать поиски новой работы.

Когда я обратил внимание руководителей на эту проблему, они просто потеряли дар речи. Бюджет этого отдела был невелик, сомнений нет, но отказывать людям в воде и карандашах? Менеджеры были вне себя от негодования и пожелали узнать, кто же санкционировал такие меры. Женщину, которая это сделала, звали Сара, и она была «просто секретарём отдела»; за тридцать один год верной службы в компании она не выделялась из окружения, хотя её стол был слишком уж опрятен – а она сама жадно стремилась к власти.

Проблема здесь, на самом деле, была не в Саре, но в неспособности руководителей «не знать» о том, что происходит в отделе. 95 % расчётов по сделкам совершались меньше чем за сутки, поэтому руководители «знали», что в отделе всё хорошо. Ирония в том, что это знание их ослепило. Люди уходили не из-за того, что у них не было воды или карандашей, но потому что руководители, полагая, что знают о положении дел, на самом деле утратили связь со своим отделом, как бы во всеуслышание объявляя: мы вас игнорируем; мы вас не ценим. Руководители не упустили бы из виду такого подтекста, если бы позволили себе хоть иногда чего-то не знать. Они могли бы обратить более пристальное внимание на отчёты по расходам, где ставили собственные подписи; эти отчёты делала Сара, которой превосходно удавалось экономить средства и лишать сотрудников воды.

Напоминание «Не знайте» побуждает нас не слишком усердствовать в постоянном стремлении быть мастером своего дела и вместо того, чтобы провоцировать изменения, просто позволять событиям происходить. Мы можем разрешить своей рабочей обстановке раскрыться перед нами, отпустив на волю свой разум и природное любопытство. Вместо того чтобы сопротивляться незнанию, мы можем спокойно принять его в качестве естественной и необходимой составляющей работы. Мы можем дать себе возможность понимать, слушать, наблюдать и проявлять любопытство по поводу разных происшествий, ежедневного распорядка дел, неожиданностей и даже раздражающих факторов, связанных с работой, а не воспринимать их как нечто должное или даже пугающее. Мы можем позволить себе услышать негласные послания, которые нам часто ненамеренно посылают другие люди и которые мы почти всегда неверно интерпретируем. Когда мы не знаем чего-то, мы открываемся миру, а мир, с его нетронутыми сокровищами понимания и наставлений, открывается нам навстречу.