Уолтър Айзъксън - Стив Джобс

Джобс не е съгласен с това. Той се обажда на Ед Улард и му казва, че ще изтегли компанията от бизнеса с лицензирането. Бордът не възразява и през септември Джобс сключва сделка: плаща 100 милиона долара на „Пауър Къмпютинг“, в замяна на което фирмата се отказва от лиценза и предоставя на „Епъл“ базата данни с клиентите си. Скоро след това Джобс прекратява лицензите и на другите клонинги.

— Това е възможно най-глупавото нещо на света — да позволим на компании, които правят скапан хардуер, да използват операционната ни система и да намалят продажбите ни — казва той по-късно.

Една от най-силните страни на Джобс е умението му да се фокусира.

— Да решиш какво не трябва да правиш е точно толкова важно, колкото да решиш какво трябва да правиш — казва той. — Това се отнася както за компаниите, така и за продуктите.

Той прилага този свой принцип веднага щом се връща на работа в „Епъл“. Един ден, докато обикаля из залите, Джобс попада на млад мъж, току-що завършил престижния икономически факултет на Пенсилванския университет. Той е работил като помощник на Амелио и казва, че е приключил проекта си.

— Чудесно, защото ми трябва някой, който да свърши малко черна работа — казва му Джобс.

Новата му задача е да си води бележки, докато Джобс се среща с десетките екипи, произвеждащи продукти за „Епъл“, кара ги да му обяснят с какво точно се занимават и да се аргументират относно ползата от продукта или проекта си.

Освен това Джобс вика при себе си един приятел, Фил Шилер, който преди това е бил в „Епъл“, но в момента работи в графичната софтуерна компания „Макромедия“.

— Стив събираше екипите в залата на борда, която побира двайсет души, а там идваха трийсет, които се опитваха да му покажат на презентации на PowerPoint , каквито той не искаше — спомня си Шилер.

Едно от първите неща, които Джобс прави по време на прегледа на продуктите, е да забрани употребата на PowerPoint .

— Мразя, когато хората правят презентация, вместо да мислят — сподели по-късно Джобс. — Тези хора се опитват да решат проблема, като правят презентация. Исках да видя, че наистина са ангажирани, да анализират проблема, а не да ми показват слайдове. Тези, които знаят за какво става въпрос, нямат нужда от PowerPoint .

Прегледът на продуктите показва, че „Епъл“ напълно е загубила способността си да се фокусира върху най-важното. Тя произвежда множество версии на един и същи продукт по силата на инерцията или за да задоволи капризите на търговците на дребно.

— Това беше пълна лудост — разказва Шилер. — Имаше тонове продукти, повечето от които пълни боклуци, създадени от малоумни екипи.

„Епъл“ има една дузина версии на „Макинтош“, всяка от тях с различни объркващи номера от 1400 до 9600.

— В продължение на три седмици карах хората да ми обясняват защо е всичко това — казва Джобс. — Нищо не можех да разбера.

Накрая започва да им задава въпроси от рода на: „Кой от тези компютри да препоръчам на приятелите си?“

Когато не може да получи прости отговори, той започва да реже производството на някои модели и продукти. Скоро процентът на отстранените достига 70.

— Вие сте умни хора — казва той на един екип. — Не трябва да си губите времето с производството на такива боклуци.

Много от инженерите побесняват от орязването на продукти, което води до масови уволнения. Но по-късно Джобс твърди, че добрите инженери, включително и такива, чиито проекти са били орязани, оценяват постъпката му. На едно събрание на персонала през септември 1997 г. той казва:

— Срещнах се с хора, които току-що бяха научили, че продуктите, които произвеждат, ще бъдат спрени; те подскачаха от вълнение, защото най-накрая бяха разбрали в каква посока се движим.

След няколко седмици на Джобс най-накрая му идва до гуша.

— Стига! — изкрещява той по време на едно голямо събрание за продуктовата стратегия. — Това е безумие.

Той грабва един маркер, отива до бялата дъска и чертае хоризонтална и вертикална линия, така че да се образува таблица с четири полета.

— Ето от какво имаме нужда — продължава той.

Най-отгоре на двете колони поставя думите потребителски и професионален , а на двата реда пише настолен и преносим . Тяхната задача, казва той, е да създадат четири изключителни продукта, по един за всеки квадрант.

— В стаята настъпи глупаво мълчание — спомня си Шилер.

Подобно мълчание настъпва и когато през септември Джобс представя плана пред борда на директорите.