Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Пик раздутых ожиданий – это безумие сверхэнтузиазма и нереалистических ожиданий, порожденных публичностью. У технологии может быть несколько успешных приложений, но гораздо больше провалов.

Далее технологии попадают в провал потерянных иллюзий, поскольку не могут удовлетворить излишне раздутые ожидания и быстро становятся немодными. По этой причине пресса быстро забывает о теме и технологиях.

Несмотря на то, что пресса перестает обсуждать технологию, некоторые компании продолжают двигаться по пути подъема понимания и экспериментировать с ней, все лучше понимания ее преимущества и практические приложения.

В конце концов технология выходит на плато продуктивности, ее выгоды становятся понятны всем, они доказаны и приняты. Технология становится все более стабильной, появляются ее второе и третье поколение. Уровень высоты этого плато зависит от того, распространена ли эта технология широко или же она нашла свое место только на ограниченном рынке.

Восприятие технологии в виде такого «цикла развития» во многом определяется интересом СМИ и поведением рынка, но не ее эффективностью. Понимание этого цикла поможет вам понять, на каком его участке находятся различные технологии, но это не сможет помочь принять верное решение о том, как решать ваши бизнес-проблемы – до тех пор, пока ваше видение не будет опираться на лишенные риска, проверенные рынком, общепризнанные технологии.

Вот что мы хотим сказать: поход нового CIO-лидера к любого рода планированию технологии – либо для развития общего видения перспектив компании, либо для обзора какой-то специфической технологии для конкретного приложения – не может начинаться с самой технологии. Попытка пройти весь «цикл развития» приведет вас «в никуда». Ваш подход должен идти от сути технологии к определению ее ценности для бизнеса.

Все основы содержат три главных компонента: экономическую модель компании, стратегические цели компании и стратегические устремления компании и ее подразделений. Как уже говорилось, чтобы создать собственное видение, вам предстоит задавать вопросы, касающиеся трех этих основных элементов. Например, как мы можем:

• увеличить число клиентов, или наши доходы, или и то и другое?

• создать новые каналы продаж и продукты?

• сохранить или приобрести силу ценообразования (т. е. способность устанавливать собственные цены, а не следовать за рынком)?

• снизить время и издержки цикла продаж?

• сделать наш бренд лидером рынка?

• снизить издержки производства и распределения?

• уменьшить время цикла заказа?

• увеличить точность прогнозов?

• снизить административные издержки и так далее?

Не забывайте, задавая вопрос – может ли быть улучшен ваш продукт или услуга, отвечать на него позитивно для ваших клиентов. Улучшая финансовое положение ваших клиентов, экономя их время и обеспечивая их всем необходимым, вы укрепляете репутацию и ценность предложений вашей компании.

Мы хотели бы, чтобы приведенный список вопросов был только началом разговора. Его задача – наметить направления вопросов, уместных для любого бизнеса в любое время, поскольку они касаются непреходящих нужд любого бизнеса. (В следующем разделе мы объясним, как получить и организовать ответы на вопросы оптимальным образом). Эти вопросы – средство отыскать лучшие пути достижения целей и создания модели хорошей работы на основе технологии.

Задавая такие вопросы, можно найти, например, новые интересные продукты или лучшие пути для привлечения клиентов. Вот пример компании Walt Disney.

Компания Disney прилагала большие усилия для того, чтобы понять своих клиентов и их вкусы, нужды и желания. Однажды было замечено, что люди начали использовать Disneyland, как место встречи больших семей или проведения каникул несколькими семьями одновременно. Это наблюдение привело к созданию двух новых предложений: «волшебного сбора» для небольших семей или нескольких друзей и «Большого сбора» для больших групп. Эти предложения включали в себя: