Эллен Китцис: CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

В некоторых компаниях, однако, разные бизнес-подразделения или продукты имеют разную конкурентую базу или корпоративная политика заключается в том, чтобы предоставить подразделениям значительную автономию. Каждое из этих условий уменьшает эффективность использования общих услуг, ведет к снижению инвестиций в ИТ на уровне компании и повышению инвестиций на уровне бизнес-подразделений.

Производственная компания, которую мы изучали, состоит из пяти достаточно независимых бизнес-групп [60] . Две из этих групп наглядно демонстрируют то, насколько разными могут быть подразделения в одной компании. Из этих различий следует и различие между необходимыми инвестициями, которое должно быть отражено в максимах. Одна группа продает, в основном, товары повседневного спроса на развитых рынках и конкурирует по операционным параметрам. Перед лицом ужесточения международной конкуренции эта группа фокусируется на снижении издержек и повышении качества. Вторая группа состоит из более мелких и быстро растущих компаний с большим объем международных продаж, она фокусируется на лидерстве своих по продуктов.

Компании зачастую не осознают важность своего отношения к синергии бизнес-подразделений. Поэтому о синергии мало говорят, недостаточно обсуждают и используют в компаниях.

Вот набор вопросов, помогающий выявить возможные синергии и отношение вашей компании к вероятности получения дополнительной выгоды.

Степень потенциальной синергии бизнес-подразделений

• Имеют ли бизнесы перекрывающиеся базы клиентов?

• Есть ли информация о клиентах, которую вы хотели бы распространить в компании?

• Есть ли у бизнеса перекрывающиеся базы поставщиков?

• Есть ли информация о поставщиках, которую вы хотели бы распространить в компании?

• Предлагают ли бизнесы аналогичные или перекрывающиеся продукты?

• Использует ли каждая часть вашей компании аналогичные бизнес-процессы, такие как обслуживание клиентов, создание нового продукта или услуги и казначейские услуги?

Схожесть конкурентных преимуществ: основные конкурентные стратегии

• Какие из ценностей представлены в бизнесе вашей компании: блестящие операции, близость к клиентам, лидерство по продуктам или некое их сочетание?

Использование синергии или поощрение автономии

Третья группа вопросов проясняет необходимый баланс между автономией подразделений и степенью потенциальной синергии, которую планирует использовать ваше руководство.

• Насколько важно достичь максимума независимости в операциях компании?

• Насколько важно предоставить автономию подразделениям?

• Насколько важно использовать потенциальные синергиии, имеющиеся в каждом бизнесе.

После того, как вы создали свои бизнес-максимы и ИТ-максимы, полезно взглянуть на разнообразие предоставляемых ИТ-услуг [61] . Сделав это, вы сможете понять, соответствуют ли предоставляемые услуги максимам и нет ли каких-либо «пробелов». Используйте прилагаемый «вопросник» для сравнения необходимых и имеющихся в наличии общих инфраструктурных услуг, которые мы сгруппировали в десять категорий.

На протяжении всей книги мы обращали ваше внимание на наиболее важные элементы деятельности CIO в их стремлении стать новыми CIO-лидерами. Чтобы помочь вам определить приоритеты этих элементов в вашей конкретной ситуации, мы разработали систему самооценки. Она организована в соответствии с главами этой книги и поможет вам понять, какие из десяти новых направлений деятельности относятся к вашим сильным сторонам, а какие – требуют специального внимания.

В зависимости от ответа на каждый из вопросов в таблицах вы будете получать определенное количество очков (ответы от «абсолютно не согласен» до «полностью согласен»). После каждой таблицы приведена оценка того, что означает сумма набранных вами очков.

Если вы захотите сделать следующих шаг и сравнить свои результаты с достижениями других CIO, посетите сайт www.gartnerpress.com/newcioleader. Там вы можете получить онлайн-версию своей самооценки и определить ее место среди результатов других CIO.