Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Наладить контакт сразу же не всегда просто, здесь потребуется определенная смелость. Дэвид Платт рассказывает о приезде Манчини в «Сити»: он «никогда, с самого начала не боялся никого гладить против шерсти и противостоять людям, когда они не были с ним согласны». Так же как и «Манчестер Сити» десять лет спустя, «Рейнджерс» нужно было помнить о награде: «Самое главное было в том, чтобы воодушевить весь клуб. Воодушевить каждого, кто играл, каждого, кто поддерживал, и каждого, кто хотел участвовать в том новом, что мы создавали. И как только «Рейнджерс» начал добиваться успеха, это породило ожидание еще большего успеха, создало новый уровень продуктивности, до которого игрокам нужно было подняться. Потом им нужно было показать, что они смогут справляться с этим и в долгосрочной перспективе».

Во время второго периода работы Смита в «Рейнджерс» из-за тяжелой финансовой ситуации клуб был вынужден каждого игрока сделать доступным для трансфера. Менеджеру потребовались немалая смелость и открытость, чтобы сообщить новость команде, и этот прямой подход был неожиданным образом вознагражден: «Я никогда не думал, что это так укрепит связи команды и руководства. В связи с тем что мы каждого выставили на продажу, по сути, все игроки оказались в одинаковом положении. Мы пережили несколько трансферных окон, передали некоторых игроков и сократили размер нашей команды. Мы делали все, о чем нас просили, – в финансовом смысле. В итоге мы остались с командой игроков, которая оставалась более или менее неизменной на протяжении двух полных сезонов. Эта команда и они оказались связанными теми самыми тесными узами, которые в итоге помогли нам преодолеть эту ситуацию. Возможно, это произошло случайно. Однако это стало фактором, позволившим команде оставаться успешной – вопреки всем финансовым проблемам».

Возвращение Смита в «Рейнджерс» в 2007 году выглядело как переломный момент для команды, дающей плохие результаты. Однако в течение двух лет оно эволюционировало в полноценный пример антикризисного менеджмента.

Любопытно, что, несмотря на то что Смит – человек дела до мозга костей, ему известна сила слова. В этом водовороте его главным приоритетом была команда: «Как только нам сказали, что у нас финансовые проблемы и что каждого нашего игрока выставят на продажу, я сразу почувствовал, как важно сразу быть честным с игроками. Поэтому я провел собрание и объяснил им финансовую ситуацию. Я сказал, что не было иного выхода, кроме как сделать их всех доступными для трансфера. Потом я регулярно с ними встречался – уже просто для того, чтобы объяснить наше положение, но уже не вдаваясь в детали. Я объяснил им, почему им не предлагали контракты, когда они подходили к концу, почему срокам давали истечь. Оглядываясь в прошлое, честно говоря, я понимаю, как это было правильно.

У нас всегда была возможность поговорить, и это является преимуществом небольшого количества работников (у нас было, грубо говоря, двадцать четыре парня). Они были там каждый день, я с ними контактировал каждый день. Я не люблю проводить слишком много формальных собраний с группой, я оставляю это на тот случай, когда это действительно будет важно, когда мне будет что сказать. Для поддержания успеха нужно довольно-таки часто оценивать достигнутые результаты вместе с командой. Если они держатся на вершине лиги, то они всегда будут знать, что успешны. Но порой мне приходилось сообщать им, что их эффективность упала. Они могут при этом продолжать выигрывать, потому что зачастую можно быть достаточно сильными для того, чтобы все еще побеждать, играя на более низком уровне. Но мне нужно было высечь игру, зажечь в них желание удержаться на том высоком уровне. Так что я прислушивался к своему инстинкту, чтобы понять, в какое именно время командный разговор окажет наибольшее влияние. Разговаривая с ними слишком много, рискуешь потерять влияние. Говоря слишком мало, рискуешь тем, что они решат, что тебе все равно».

Так что он советует лидеру в кризис или период перемен выводить на первый план регулярное, частое и честное общение. «Я всем предлагал присесть и объяснял ситуацию так честно, как только мог. Я хотел дать им понять, где именно они находятся в тот момент и где, как я надеялся, они будут в краткосрочной и долгосрочной перспективе. И в ближайшее время я поддерживал этот уровень общения, разряжающего обстановку. Как только успокаиваешься и начинаешь уживаться с переменами, все равно надо продолжать проводить эти встречи, чтобы все знали, где именно вы находились. Правда, теперь интервалы между этими беседами могут быть чуть больше. Футбол – среда несколько необычная в том смысле, что мир все про вас знает: про ваши победы, поражения, положение в лиге. Это всем доступно, спрятаться негде. Однако в любой кризисной ситуации необходимы настоящая честность и прямолинейный разговор, причем сразу, в самом начале, чтобы вытащить людей оттуда».