Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Я проработала в крупных компаниях двадцать лет и прекрасно знала, что такая структура может просто игнорировать менеджера или саботировать его распоряжения. Я уже сталкивалась с такими случаями. К тому же очень важно знать, как делались дела в компании раньше, какие отношения господствуют в коллективе, какие неформальные связи имеют значение. Кроме того, я не могла сразу ответить на все поставленные передо мной вопросы. Новый исполнительный директор в новой для компании с шестидесятилетней историей ситуации – вот кем я оказалась. Эти люди больше знали о проблемах, стоящих перед компанией, и мне была необходима их помощь. Если HP действительно собиралась меняться, то ей требовалось гораздо больше, чем просто новый исполнительный директор. Требовалось новое мировоззрение, осознание собственной миссии, перемен, происходящих в отрасли, требований и нужд основных клиентов, характера и возможностей основных конкурентов.

Ужин прошел не слишком удачно. Менеджеров никто не поставил в известность о происходящих событиях, поэтому они держались холодно, хотя и задавали много вопросов. Когда все расселись, Лью предложил каждому представиться. Я обратила внимание на то, что каждый из них, представляясь, назывался исполнительным директором. Они говорили о «моей компании», «моих людях», и от этого веяло каким-то собственническим духом. Послание было ясно: у меня все в порядке, я держу под контролем свой бизнес, и ваша помощь мне не нужна. После того как представление закончилось, Антонио Перес без обиняков заявил: «Карли, теперь расскажи нам, почему все-таки именно ты?» Я не собиралась защищать решение совета директоров или порядок отбора исполнительного директора, поэтому предложила Лью сказать несколько слов о том, как все происходило в течение последних семи месяцев. Теперь, когда назначение состоялось, Лью не считал нужным скрывать свое разочарование и обиду на совет директоров; негодование просто кипело в его речи.

Этот ужин дал богатую пищу для размышлений. Было очевидно, что ни Лью, ни совет директоров не считали нужным обсуждать со старшими менеджерами необходимость кардинальных перемен. Никто не объяснил им, в чем заключается процедура отбора, по каким критериям выбирается новый исполнительный директор. Никто не предупредил их, что новоиспеченный исполнительный директор имеет совершенно другие взгляды на стратегию и оптимальную организационную структуру. Было понятно, что совет директоров и не собирается оказывать мне какую-либо поддержку, а старшие менеджеры воспринимают меня не менее скептически, чем старые государственные служащие вновь назначенного по политическим соображениям министра. «Посмотрим, сколько она продержится», – просто витало в воздухе. Задача обещала быть еще более трудной, чем мне это казалось раньше.

Но прежде чем приступить к преобразованиям, следовало как-то пережить первый день на новом месте. По сравнению с этим наша подготовка к атаке журналистов казалась просто смешной, хоть там и присутствовало много сторонних экспертов. Каждое слово, сказанное мной или Лью в тот первый день, немедленно подвергалось тщательному анализу и истолкованию. Мы вместе собирались пуститься в долгий и тяжелый путь преобразований, и от того, каким будет первый шаг, зависело очень многое. Данная мной компании характеристика, мои задачи, предстоящие проблемы и ресурсы для их решения – все должно было звучать в одном ключе. Мои слова надолго запомнят, и мне придется отвечать за них. Как новый лидер, я считала необходимым говорить со всеми сотрудниками в первую очередь о том, что нас объединяло сейчас и в будущем. Я говорила о компании, о нашем уважении к ее истории и традициям, нашем желании вместе построить не менее славное будущее, о необходимости признать, что мы не так агрессивны, напористы и быстры, как требует эпоха Интернета.

Я не собиралась рассуждать о проблемах женщины в бизнесе, дискриминации и т. п., поскольку это могло только отвлечь внимание от главного и проложить дополнительный барьер между мной и большинством моих сотрудников. Поэтому я не была готова к таким вопросам. Заявление «дискриминации по полу в бизнесе не существует» произвело сенсацию. Я попыталась переключиться на другую тему: женщины могут делать все то же, что и мужчины. Я пыталась объяснить женщинам, что, несмотря на многие дополнительные препоны и предрассудки, для них не существует запретных зон. Мой собственный опыт говорил о том, что, если сосредоточиться на возможностях, а не на препятствиях или ограничениях, можно достичь очень многого. Увы, мне не удалось донести эти мысли до слушателей, и с самого первого дня меня определили как «Карли Фиорину, женщину – исполнительного директора». С этого же момента стало ясно, что избежать внимания СМИ мне не удастся.