Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Когда я просила наших сбытовых агентов описать типичную встречу с потенциальным клиентом, они часто шутили, что познакомились друг с другом, столкнувшись лицом к лицу под дверью покупателя. Они жаловались, что зачастую, если покупатель назначает важную встречу, каждое подразделение присылает по представителю, а в результате потребитель озадачен количеством людей и не знает, с кем же конкретно нужно разговаривать. В то же время бывает и так, что на встречу не приходит никто, потому что каждое подразделение считает, что это вопрос не его компетенции. Определенно, HP не отличалась сосредоточенностью на потребителе. Подразделения не могли наладить эффективное взаимодействие, и это отражалось на качестве обслуживания. Мы даже не пытались предвидеть нужды потребителей или действия наших конкурентов. В результате наши покупатели звонили все реже и реже, а темпы роста продаж продолжали снижаться, хотя во всей остальной отрасли наблюдалась противоположная картина.

Я всегда верила, что компания-лидер прежде всего должна сосредоточить свое внимание на потребителе. Возможно, кто-то скажет, что лучше сосредоточиться на конкурентах или акционерах. Конечно, отношения с ними очень важны, но ведь продукты компании покупают только потребители. Если нет продаж, то нет и бизнеса, а если темпы продаж снижаются, то развитие компании останавливается. Реорганизацию HP следовало начать с изменения отношения к потребителям.

Я всегда восхищалась исследовательскими лабораториями HP , поэтому решила в первую очередь встретиться с их сотрудниками. В первые дни существования компании Билл и Дэйв ввели обычай проводить встречи с сотрудниками за чашкой кофе. В те времена Люсиль Паккард сама пекла печенье для инженеров, а Билл и Дэйв сидели вместе с ними за столом, пили кофе и говорили о делах. Теперь встречи «а чашкой кофе» означали любое неформальное общение между топ-менеджерами и сотрудниками. Я считала, что решение в первую очередь пообщаться с техническими специалистами – совершенно правильное, ведь, в конце концов, именно инновации были кровью в венах компании. Офисы Билла и Дэйва, сохраненные в неизменном виде до сих пор, находились именно в корпусе исследовательских лабораторий. Работая в Lucent , я восстановила практику Генри Шахта ежемесячно наведываться в исследовательские подразделения. Это много значило не только для их сотрудников, но и для меня, так как позволяло непосредственно ознакомиться с новыми идеями и разработками. Я собиралась сохранить эту традицию и в HP .

Сотрудники лабораторий тоже одобрительно отнеслись к этой идее. Особенно им польстило то, что я собиралась сделать эти визиты регулярными. Раньше никто из топ-менеджеров не появлялся у них; казалось, что никому нет дела до того, чем они занимаются. Их подразделение воспринималось как центр затрат, не приносящий бизнесу особой пользы и не поддающийся контролю. Инновации считались отличительной чертой компании, но никто не собирался оценивать их уровень, инвестировать в них или вознаграждать за успехи в научно-исследовательской работе. Результат такого отношения не замедлил сказаться: HP оказалась одной из немногих компаний с мощной исследовательской базой, не попавших в перечень двадцати пяти ведущих компаний мира по количеству патентов.

В один из первых визитов мне показали нечто под названием Cool Town, произведшее на меня неизгладимое впечатление. Именно Cool Town стал не только предметом моего самого первого публичного выступления в должности исполнительного директора HP , но и основой моего видения будущего компании. Он представлял собой виртуальную лабораторию, в которой каждый сотрудник, рабочее место или предмет были представлены в Интернете или подключены к нему. Это означало, что любой сотрудник или рабочее место лаборатории могли виртуально взаимодействовать с другими. Cool Town стал первым прообразом того, что позднее я называла цифровым, мобильным, виртуальным персонализированным будущим. В этом будущем любая вещь, человек или процесс имели свой цифровой аналог, могли перемещаться в любую точку киберпространства, а виртуальная реальность в один прекрасный день обещала стать не менее волнующей и настоящей, чем действительная реальность. Люди в будущем имели возможность контролировать бесчисленное множество действий, операций и битов информации. Суть нашей стратегии и конкурентных преимуществ состояла в том, как HP распорядится своими активами на заре XXI века – действительно цифрового, виртуального, персонализированного мира будущего.