Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Я не могла скрыть своего восторга и восхищения. Вот чем должна была заниматься HP ! Для создания Cool Town потребовались все наши активы и ресурсы, но он же выгодно отличал нас от конкурентов. Я спросила начальника лаборатории Дика Лемпмана, кто еще из топ-менеджеров видел это чудо. «Никто. Мы не смогли залучить никого из них к нам в лабораторию». Тогда я спросила, что дальше будет с этим проектом. «По всей видимости, нам придется его закрыть, потому что мы так и не смогли выбить никакого финансирования». Каждый топ-менеджер был слишком поглощен проблемами своего подразделения и собственными продуктами и нес ответственность за результаты текущей деятельности. Никто не имел представления, за счет чего финансировать перспективные проекты, выходящие за рамки той или иной продуктовой линии. Никого не премировали за выделение средств на рискованные проекты, не способные немедленно улучшить финансовые результаты, пусть даже они обещали обеспечить конкурентное преимущество завтра. Никто не знал, как оптимизировать распределение ресурсов HP , ведь каждый озабочен прежде всего собственным балансом и отчетом о прибылях и убытках. По сути дела, основной добродетелью менеджмента HP считалась постепенность и отсутствие резких шагов. Все время топ-менеджеров и большинство ресурсов расходовались на операционную деятельность. Если продукт или проект требовали больше инвестиций, чем могло себе позволить соответствующее подразделение, то они просто закрывались, пусть даже в перспективе это наносило ущерб компании. Благодаря такому стилю управления мы утратили ведущие позиции в разработке UNIX-приложений. Никто не подсчитывал количество полученных патентов или инновационных продуктов. Я ушла из лаборатории с твердым намерением спасти проект Cool Town и вообще изменить процедуру финансирования и оценки исследовательских разработок. А Дик Лемпмен стал одним из самых активных агентов преобразований.

Вскоре после этого визита я проводила совещание со своей управленческой командой. До конца третьего квартала оставалось немногим больше двух недель. (В HP установлен фискальный год с 1 ноября по 31 октября, поэтому третий квартал включает май, июнь и июль.). Я спросила, каковы наши текущие финансовые результаты, насколько они отличаются от плановых показателей и рыночных оценок. Мне казалось, что это очевидные вопросы и присутствующие должны быть готовы на них ответить. Однако все казались несколько удивленными. Один из менеджеров сказал, что, если результаты окажутся плохими, можно будет списать это на последствия руководства Лью, а самим начать с чистого листа, т. е. с наиболее важного четвертого квартала. Я ответила, что на третий квартал ставились какие-то цели, и мы должны их выполнять независимо от того, кто сидит в кресле исполнительного директора. Финансовый директор Боб Вейман заявил, что не знает, каковы показатели компании в целом, потому что у каждого из четырех исполнительных директоров есть свой финансовый директор, а последний никогда не докладывает ему о результатах и не называет никаких цифр, пока квартал не будет завершен. Вот тогда они составят финансовые отчеты и скажут, каковы результаты. Когда я попыталась надавить на исполнительных директоров, чтобы узнать хоть что-то, те отделались общими ответами в том духе, что «все идет по плану» или «мы недотягиваем до плана». Я поинтересовалась, как планы отдельных подразделений согласовываются с общими планами компании и какое влияние они оказывают на оценки аналитиков на рынке. На этот вопрос никто не мог ответить. Когда я заговорила о том, какими подразделениями мы могли бы компенсировать провалы в других подразделениях в счет перевыполнения плана, то получила немедленный и жесткий отпор. Ни один из директоров не считал себя ответственным за результаты деятельности компании в целом, они отвечали только за результаты своего подразделения. В таких условиях можно было не сомневаться, что компания в девятый раз подряд не оправдает квартальных оценок аналитиков.

HP буквально представляла собой сумму отдельных подразделений, и никто не собирался подводить итоги, пока все подразделения не отчитаются за год или квартал. Теперь я понимала, почему Лью поставил во главе каждого подразделения исполнительного директора; ведь эти люди были в большей мере исполнительными директорами, чем он сам. Боба Веймана тоже вряд ли можно было считать финансовым директором компании, ведь никто из финансовых директоров подразделений ему не подчинялся; то же самое можно сказать о директоре по персоналу, директоре по связям с общественностью и директоре по каким-то международным проблемам.